11.3. Особливості реалізації процесу стратегічного планування й управління

 

Зважаючи на ці суб'єктивні аспекти складності стратегічного планування для організації, регіону чи населеного пункту, суттєве значення має стратегічний підхід до діяльності, оскільки він:

•   дає підстави для усвідомлення того, що й навіщо робити і що є важливим, чого не слід робити й чому;

•   орієнтує на широке філософське осмислення управлінської діяльності крізь призму головного призначення організації;

•    розглядає організацію в її зовнішньому середовищі, ви­значає цілі та завдання діяльності, що є систематичним намаган­ням відійти від рутинного управління й краще уявити майбутнє організації;

•   спрямовує увагу організації на зміцнення її позицій у не­стабільному оточенні, завдяки чому щоденні рутинні дії перетво­рюються на загальний, осмислений рух до заданої цілі;

•   на відміну від тоталітарного мислення, не нав'язує єдину модель управління, а орієнтується на плюралізм підходів і позицій, на співробітництво для узгодження інтересів.

Найбільше значення для успішного розвитку організації, регіону чи населеного пункту безпосередньо має стратегічне мислення й відповідно - стратегічні дії державних службовців і представників місцевого самоврядування. Стратегічне мислення формується завдяки виробленню результативних і ефективних стратегічних планів.

Особливістю стратегічного мислення, на відміну від звичай­ного (наукового), є його прогностичний та практичний виміри. Стратегічне мислення зорієнтоване на зміну дійсного стану справ, його метою є конструювання бажаного майбутнього для органі­зації, регіону чи населеного пункту та визначення практичних за­собів його досягнення.

Ознаками відсутності стратегічного мислення в керівництва є:

•   точка зору, що середовище практично не змінюється;

•   початок розробки програми дій з аналізу лише внутрішніх можливостей;

•    бажання розписати все наперед у оперативних "планах", будувати "на століття".

Базовими положеннями, що свідчать про наявність стратегіч­ного мислення у керівництва організації, регіону чи територіаль­ної громади, є:

•   орієнтація на громадянина як на клієнта-споживача;

•   розуміння необхідності постійної готовності до змін;

•   усвідомлення суті стратегічного планування порівняно з "поточним", оперативним;

•   комплексне розуміння кінцевого результату стратегічного планування;

•   розуміння "пасток" стратегічного планування;

•     інструментально-технологічний аспект стратегічного мислення;

•   володіння керівництвом навичками стратегічного мислен­ня надає відчутні переваги організації, регіону чи територіальній громаді [2, c. 8].

Перелічені в попередньому підрозділі кроки роблять про­цес стратегічного мислення та дій упорядкованішим і дають змо­гу більшій кількості людей брати в ньому участь. Коли цей процес застосовують систематично (не як одноразовий проект) до цілої організації регіону чи населеного пункту або, принаймні, до знач­ної частини, то переважно доводиться будувати систему стратегіч­ного планування. Така система дає змогу належно зінтеґрувати різні частини процесу, і, крім того, вона підводить суб'єкта плану­вання до стратегічного управління, а не лише до стратегічного планування.

Відтак важливим завданням стратегічного планування (управління) є обговорення результатів, досягнутих протягом од­ного року, до початку планування на наступний рік. У плані це

може бути просто пункт про проведення засідання для аналізу ре­зультатів і уроків попереднього року, які можуть допомогти в підго­товці плану на наступний рік. Нарешті, має бути підготовлено низку планів на випадок непередбачених ситуацій - ситуацій "якщо... , то...". Для кожної такої ситуації готують план, який, у разі потреби, буде впроваджено. Такі плани можуть бути потрібни­ми у випадку неповного розуміння зовнішніх факторів середови­ща. Вони готують суб'єкта управління до екстремальної ситуації, замість того, аби дозволити екстремальній ситуації диктувати свої умови, прямо вимагають постійного моніторингу та оцінювання як результату, так і процесу на кожному з етапів та в цілому.

На підставі моніторингу та оцінювання результатів і проце­су стратегічного планування готуються висновки щодо ефектив­ності й результативності стратегічного планування та необхідності внесення коректив до засобів, завдань чи цілей стратегічного пла­ну (рис. 11.9).

 

Під час оцінювання наслідків (впливу) стратегія, стратегіч­ний план, програма вважається незалежною або причинно-на- слідковою змінною величиною, вплив якої намагаються відділити від решти впливів. Найчастіше стратегічне планування та управ­ління реалізується через оцінювання на основі використання SMART-goals підходу (specific, measurable, agreed-upon, realistic, timed / конкретність, вимірюваність, узгодженість, досяжність, визначеність у часі) як найбільш універсального.

Повсюдна присутність у стратегічному плануванні оціню­вання відображає структурні кроки старегічного планування у власній структурі оцінки результатів реалізації того чи іншого плану, що покроково можемо визначити як досягнення повної відповіді та питання дослідження. А саме:

Крок 1: Для чого (кого) здійснюється стратегічне плану­вання? Здійснюється аналіз внутрішнього і зовнішнього середо­вища з наступним визначенням бачення (наслідок здійснення мети), мети (сукупність цілей) та стратегічних цілей (критичні питання) - дії, тобто конкретні причини, підстави досягнення пев­ного наслідку (в баченні).

Крок 2:Як досягатимуться визначені цілі, що необхідно зро­бити? Визначаються конкретні пріоритети (їх ранжування) опера­тивних цілей, завдань. При формуванні пріоритетів (оперативних цілей) варто звернути особливу увагу на їх конкретність, вимірюва- ність, узгодженість, досяжність та визначеність у часі. І передусім - на відсутність перехресності між ними самими та наявності ха­рактеру дії, а не наслідку.

Крок 3: Хто досягатиме визначені цілі? Встановлюються вико­навці з чітким зазначенням способу досягнення бажаного результату. При цьому увага зосереджується на обмеженості ресурсів - як наслідок необхідності уникати створення додаткових органів, необґрунтованих витрат чи передбачати витрати з джерел, що на даний час не існують або не можуть бути використані (очікуються в майбутньому).

Крок 4: Оцінка визначених пріоритетів, цілей, завдань на основі порівняння. Відповідь на питання першого кроку - "Для чого (кого) здійснюється стратегічне планування?". Визначаються ви­мірники (критерії оцінки) очікуваних результатів. Вимірники співвідносяться з SMART-goals критеріями, порівнюються між собою і об'єднуються за спільним коренем (спрямованістю), що і дає відповідь на питання (1). У разі розбіжності отриманої відповіді з визначеним баченням, метою, стратегічними цілями (критичними питаннями) існуюче бачення, мета, цілі і, відповідно, пріоритети по­требують перегляду чи уточнення за нововиявленими пріоритетами.

Для прикладу, алгоритмом реалізації за цього підходу про­понуємо таку послідовність дій щодо підготовки та оцінювання стратегічного плану як кінцевого продукту процесу стратегічного планування:

1. Визначаємо вимірники (критерії оцінки) та заповнюємо таблицю 1.

 

2. Групуємо оперативні цілі за критеріями оцінки і формує­мо таблиці 2, 3, 4, попередньо виключивши сумнівні для здійснення оперативні цілі.

Таблиця 2

Критерії оцінки результативності та ефективності оперативних цілей стратегічного плану

 

Критерії оцінки результативності та ефективності оперативних цілей стратегічного плану

 

Критерії оцінки результативності та ефективності оперативних цілей стратегічного плану

 

3.   Порівнюємо між собою за критеріями оперативні цілі в кожній з таблиць 2, 3, 4.

4.   Виводимо основні критеріальні групи, що перетинають­ся у своїй меті в кожній із таблиць. Зводимо їх до одного питання: Для чого (кого) вони здійснюються?

5.  Проводимо перехресне зіставлення операційних цілей за критеріями (порівнюємо заповнені таблиці 2, 3, 4). Уточнюємо попередньо отримані результати.

6.   Визначаємо остаточну відповідь на питання: Для чого (кого) здійснюється стратегічне планування?

7.  Зіставляємо отримані результати з попередньо визначе­ними розробниками параметрами стратегічного плану.

8. Остаточно переглядаємо та/або уточнюємо стратегічний план.

Процес стратегічного планування можна застосовувати на

різних щаблях, у різних підрозділах та функціональних сферах організації. Перший цикл системи складається з розроблення страте­гічного плану за принципом "знизу догори" у межах схеми, визна­ченої на найвищому організаційному щаблі. Стратегічний план, складений на найнижчому щаблі, переглядають та коригують на кожному наступному щаблі. Другий цикл передбачає розробку оперативних планів для впровадження стратегічного плану. Часті­ше трапляється система "менеджменту стратегічних питань", що призначена для врегулювання конкретних стратегічних проблем і не має на меті інтегрувати між собою відповідні стратегії в усіх організаційних підрозділах та функціональних сферах [3, с. 64].

Внаслідок орієнтації на очікувані зміни в середовищі, розу­міння та вміння застосовувати в плануванні процесуально-циклічні процедури та моделі дає змогу звужувати пошук придатних варіан­тів формування та реалізації політики та знижує рівень розпоро­шення уваги управлінців, особливо для складних систем управлін­ня, до яких належить суспільна організація незалежно від локації та специфіки громад.

Відсутність стратегічних підходів була одним з недоліків тра­диційної моделі публічного адміністрування, яка критикувалася за спрямованість переважно на внутрішні проблеми організації та короткостроковий характер. Така модель не вимагала стратегіч­ного погляду, тому перспективне планування застосовувалося об­межено. Управління здійснювалося переважно інструкціями й роз­порядженнями та акцентувалося на процесі, а головна ціль, зара­ди якої суспільство й держава створювали організацію, нерідко залишалася осторонь [12, с. 81]. Саме тому орієнтований на дії характер стратегічного планування - це те, що робить його таким привабливим для керівників державних організацій, вказує на цілком матеріальний результат.

Стратегічне планування в державному управлінні переваж­но повторювало та іноді повторює і сьогодні стратегічне плану­вання в приватному секторі, де стратегічні підходи зосереджува­лися більшою мірою на плануванні, ніж на управлінні. Основни-

ми позиціями, на яких будувалося стратегічне планування в дер­жавному управлінні, були такі:

•  фундаментальні рішення ухвалюються на верхньому рівні й не можуть бути прийняті за допомогою звичайних бюрократич­них процедур;

•  ці рішення стосуються природи, напрямів діяльності й усьо­го майбутнього організації.

При цьому стратегічні рішення в державному управлінні ма­ють і враховують обмеження політичного та конституційного харак­теру, що є важливою відмінністю від приватного сектору - концепції стратегічного планування в приватному секторі при перенесенні їх до державного управління зазнають певних обмежень, пов'язаних із конституційними та законодавчими мандатами, правилами та акта­ми, встановленими урядом, юридичними нормами, політичними чин­никами, наявними ресурсами, інтересами виборців тощо.

Висновки

1.  Стратегія, визначена планом чи самостійно, сама по собі може бути сформульована без типового алгоритму щодо процесу стратегічного планування і визначається як узагальнююча концеп­ція майбутніх дій, модель досягнення цілей, яка визначає напрям розвитку організації, регіону чи територіальної громади в умовах середовища, що змінюється.

2.  Стратегічне планування:

•  за формою виступає поєднанням прогнозування та плану­вання в процесі вироблення стратегій;

•  за змістом - це процес постійного прийняття та коригуван­ня управлінського рішення в часі.

3.  Стратегічне планування потребує наявності стратегічно­го мислення і є нелінійним процесом.

4.  Стратегічне планування надає:

•  державному управлінню еластичності та гнучкості в про­цесі подолання кризових ситуацій та явищ. Перетворює державне управління (по суті - адміністрування) в стратегічне державне управління (дійсне управління);

•  усвідомлення та розуміння державними службовцями зв'язку між їх безпосередньою роботою та результатами, що отримує орга­нізація в процесі втілення окремих стратегій державної політики.

5. Реалізація стратегії вимагає використання процесу страте­гічного планування та ототожнює його з процесом стратегічного управління.

6. Стратегічне управління - це процес первісного і, в подальшо­му, повторного визначення стратегії у відповідь на зміни оточення, що відбулись, чи на зміни, що лише відбудуться, або навіть про­цес, що спричиняє ці зміни, і пов'язаний з ним процес реалізації/ виконання, в якому ресурси та можливості суб'єкта розподілені таким чином, щоб вона могла реалізувати перспективні/довго­строкові цілі щодо розвитку, а також була здатна забезпечити своє існування в потенційних ситуаціях переривистості.

7.  Стратегічне управління поєднує стратегічне планування і стратегічний менеджмент, надає стрункої форми процедурам і моделям стратегічного планування, полегшує досягнення бажа­ного результату незалежно від рівня складності системи управління та рівня її завершеності щодо реалізації державної політики.

8. Основним завданням стратегічного планування й управлін­ня є допомога організаціям, регіонам та громадам якомога краще, заздалегідь реагувати не просто на загрозливу ситуацію, а одразу на початкову тенденцію її виникнення, не чекаючи загострення.

Питання для самоконтролю

1. Що таке стратегічне планування, його сутність?

2. Які характерні риси притаманні стратегічному плануванню?

3.  Що таке стратегічне управління?

4.  Назвіть етапи реалізації стратегічного планування.

5.   Який компонент стратегічного планування використо­вується протягом усього процесу стратегічного планування й управління?

6.  Назвіть універсальний підхід, що використовується при реалізації стратегічного планування.

7.   Охарактеризуйте особливості реалізації стратегічного планування.

Питання для обговорення

1.   Які параметри стратегічного планування роблять його універсальним механізмом планування діяльності та політики?

2.   Наскільки практика використання стратегічного плану­вання в управлінні комерційними організаціями придатна для дер­жавного управління?

3.   Чи потрібна уніфікація стратегічного планування для органів влади всіх рівнів?

4. За якими ознаками можна зробити висновок про викори­стання стратегічного управління в діяльності органів влади?

5.   Чи можна вважати прийняття стратегічних рішень співмірним стратегічному управлінню в цілому?

6. Чи існують межі використання стратегічного планування та управління?

Список використаних джерел

1.  Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф : пер. с англ. - М. : Экономика, 1989. - 519 с.

2. Берданова О. Стратегічне планування : навч. посіб. / О. Бер- данова, В. Вакуленко, В. Тертичка. - Львів : ЗУКЦ, 2008. - 138 с.

3. Брайсон Дж. Стратегічне планування для державних та неприбуткових організацій / Дж. Брайсон ; пер. з англ. А. Кам'я- нець. - Львів : Літопис, 2004. - 352 с.

4.Браун П. Посібник з аналізу державної політики / П. Браун : пер. з англ. - К. : Основи, 2000. - 243 с.

5.  Ведунг Е. Оцінювання державної політики і програм / Еверт Ведунг ; пер. з англ. В. Шульга. - К. : Всеувито, 2003. - 350 с.

6. Данн Вільям Н. Державна політика: вступ до аналізу / Н. Данн Вільям ; пер. з англ. Г. Є. Краснокутського ; наук. ред. М. О. Баймуратов. - Одеса : АОБАХВА, 2005. - 504 с.

7. Дробенко Г. О. Стратегічне планування розвитку терито­ріальних громад / Г. О. Дробенко, Р. Л. Брусак, Ю. А. Свірський. - Вид. 2-ге - Львів : Вид-во "СПОЛОМ", 2001. - 118 с.

8. Запровадження стратегічного планування в Україні : зб. док. і матеріалів : уклад. В. Тертичка. - К. : Центр досліджень адміністра­тивної реформи НАДУ (електронна версія рукопису), 2004. - 437 с.

9. Кілієвич О. Англо-український глосарій термінів і понять з аналізу державної політики та економіки / Олександр Кілієвич. - К. : Вид-во Соломії Павличко "Основи", 2003. - 510 с.

10.   Оцінювання державної політики і програм : конспект лекцій до навч. дисципліни / уклад. : В. А. Ребкало, Ю. Д. По- лянський. - К. : Вид-во НАДУ, 2005. - 72 с.

11.  Розенфельд Р. А. Лекції з державної політики / Розен- фельд Реймонд А. - К. : Вид-во "К.І.С", 2002. - 60 с.

12.  Шаров Ю. П. Стратегічне планування в муніципально­му менеджменті. Концептуальні аспекти : монографія / Ю. П. Ша­ров . - К. : Вид-во УАДУ, 2001. - 302 с.