11.2. Характеристика процесу та технології стратегічного планування й управління

Третій - проектно-орієнтований - розробляється план дій щодо реалізації стратегічних цілей і розв'язання проблем. Цей блок характеризується найменшим ступенем невизначеності, хоча й тут вона відчувається значною мірою, як завжди, в процесі планування. Основним результатом цього етапу є план дій і оперативні плани.

Використання технології розробки стратегії забезпечує ви­значення генеральної лінії розвитку організації, регіону чи тери­торіальної громади тільки на підставі аналізування з урахуванням ситуації в зовнішньому середовищі та внутрішнього потенціалу.

На першому етапі процесу стратегічного планування доціль­но здійснювати оцінку готовності персоналу й ресурсів організації до стратегічного планування, досягти згоди щодо очікуваних ре­зультатів. Стратегія, розроблена за пропонованою моделлю, є дієвим засобом результат-орієнтованого менеджменту.

Управлінець, який стратегічно мислить, під час розробки концепції та програми стратегічних дій аналізує ситуацію, визна­чаючи фактори, які можуть допомогти йому в досягненні цілей ("плюси"), і відшукуючи шляхи, завдяки яким можна підсилити ці фактори, максимізуючи позитивний потенціал дій. Також він оцінює фактори, які заважають ("мінуси"), намагаючись зменши­ти ризик шляхом їх послаблення. Управлінець звертає увагу на очікування та вимоги осіб і груп, що можуть впливати на діяльність організації. У моделі системно розглядається ресурсний аспект планування, що виражається в аналізі внутрішнього потенціалу організації для з'ясування можливості досягнення встановлених цілей, у визначенні пріоритетів та використанні їх для розподілу завжди обмежених ресурсів.

Стратегічне планування зосереджене на питаннях майбут­нього, на забезпеченні довготривалого виживання організації, ре­гіону чи територіальної громади в умовах змінного середовища.

Суть стратегічного планування полягає у виділенні істотно­го у всьому комплексі змін, бажаного і можливого становища організації, регіону чи територіальної громади в майбутньому.

Три ключових питання стратегічного планування:

1. Хто ми є, що ми робимо сьогодні і чому?

2.  Ким ми хочемо стати, що бажаємо робити в майбутньо­му і чому?

3. Як ми намагаємось туди дістатися?

Відповіді на ці запитання є визначально важливими для страте­гічного планування організації, регіону чи територіальної громади.

Крім того, слід обов'язково усвідомлювати аспекти стра­тегічного планування і його результати для організації, регіону і територіальної громади:

•   масштаб розробки стратегічного плану (для всієї органі­зації; для окремого регіону; для територіальної громади тощо);

•  головні проблемні моменти розвитку організації, регіону і територіальної громади, що стали причиною розробки стратегіч­ного плану;

•  основні цілі, що ставляться перед розроблюваною страте­гією, та очікувані вигоди й результати;

•  наявність людей, зокрема на найвищих рівнях управління, які підтримуватимуть процес стратегічного планування;

•  хто більшою мірою виграватиме від результатів і буде заці­кавленим прихильником процесу стратегічного планування;

•   керівник процесу стратегічного планування;

•  склад команди стратегічного планування (серед них: люди, які визначають політику розвитку організації, регіону чи територіальної громади; вищі управлінці; стейкхолдери; інші співробітники);

•   кого слід додатково залучити до розробки стратегічного плану;

•   потреба в послугах консультантів;

•   кого слід залучити до експертизи й оцінки стратегічного плану;

•  часовий горизонт розробки стратегічного плану;

•  який потрібен фонд часу для розробки стратегічного пла­ну та кінцевий строк його представлення на розгляд;

• яким уявляється кінцевий вигляд стратегічного плану (стис­ле резюме; більший за обсягом і більш деталізований документ, але без особливих тактичних і операційних подробиць; деталь­ний план - інший вигляд);

•  які ключові ресурси і витрати потрібні і з яких джерел їх буде отримано.

Зосереджуючи увагу на технології стратегічного плануван­ня, передовсім наголосимо на процесуальних фазах стратегічного пла­нування [3] - умовно, кроках стратегічного планування й управління:

1) ініціація та ухвалення процесу стратегічного планування;

2) визначення офіційних повноважень та обов'язків організації;

3)  призначення організації та її цінності (визначення місії);

4)  аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища;

5) окреслення першочергових завдань (стратегічних проблем);

6)    формування стратегії та планів для керування цими завданнями;

7)  перегляд ухвалення й застосування стратегій та стратегіч­ного плану;

8)  встановлення дієвого прогнозування (остаточне визначен­ня бачення);

9)  розробка процесу результативного впровадження політики;

10) оцінювання стратегій і процесу стратегічного планування.

Ці десять кроків повинні спонукати до дій, вести до результа­тів та оцінки. Варто наголосити, що дії, результати та оцінні суд - ження мають з'являтися на кожному кроці процесу. Інакше кажучи, впровадження й оцінка не повинні чекати "кінця" процесу, а на­томість постійно бути його невід'ємною частиною - повторювати малий цикл управління. Цей процес можна застосовувати до держав­них та неприбуткових організацій, служб, які виходять поза межі одного типу організацій, міжорганізаційних мереж та громад.

Крок 1: Ініціювання й узгодження процесу стратегічного пла­нування. Він визначається досягненням згоди в середині об'єкта пла­нування і/або управляючої системи відносно вказаного об'єкта щодо загального порядку та процесу стратегічного планування, його основних етапів. Основним завданням ініціатора розробки є визна­чення кола ключових осіб у цьому контексті, від яких залежить прий­няття рішення, та тих, кого варто залучити до процесу планування. Це потребує попереднього аналізу зацікавлених/впливових суб'єктів (стейкхолдерів), використання та узгодження їх інтересів. Процес узгодження включає чітке структурування дій, звітності та наявності дієвого контролю за ними. Усі чинники, які ставлять ті чи інші обме­ження для цього процесу, потрібно чітко визначити. Оскільки крім досягнення початкової згоди щодо процесу стратегічного плануван­ня необхідне отримання повної узгодженості дій на найвищому рівні - дієве стратегічне планування має ініціюватися на найвищому рівні.

Цінності, структура, що є його основою, та методологія впро­вадження не повинні доводитися зверху у вигляді указів, мемо­рандумів чи нової ухваленої політичної лінії. При цьому, якщо керівництво внутрішньо не готове до дискусій, розбудови команди, участі в стратегічному процесі, оцінки разом з іншими представ­никами управлінської ланки на всіх рівнях установи, у такому ви­падку краще цю роботу і не розпочинати.

Крок 2: Визначення офіційних повноважень та обов'язків організації. Другий крок пов'язаний із вивченням та аналізом ком- петенцій організації, тобто з визначенням законодавчих можливо­стей організації. Це одна з головних відмінностей від планування в приватному секторі й аргумент для виділення цього елемента аналізу в окремий крок. У приватному секторі ніяка компетенція, ніякі зобов'язання не можуть заважати компанії, яка займається, наприк­лад, виробництвом сталі, диверсифікувати діяльність у сферу вироб­ництва автомобілів чи видобування нафти. В організацій державного управління існують встановлені відповідними нормативно-правови­ми актами компетенції, які обмежують сферу їх повноважень. Вони мають фундаментальне значення для ухвалення стратегічних рішень у суспільному управлінні, і тому необхідно періодично робити реві­зію прав і повноважень організації [12, с. 83].

Крок 3: Визначення місії та цінностей організації. Логіч­но, обдумано і з повною відповідальністю сформулювати основне призначення і загальне бачення для аналізованої одиниці. Необхід­но звернути увагу на те, що основне призначення і загальне бачення не обмежуються визначеним періодом стратегічного планування. Тут уточнюється місія, тобто причина існування організації, усві­домлюється, чого вона прагне досягти. Стосовно будь-якої дер­жавної установи чи неприбуткової організації це означає, що існу­ють деякі визначені соціальні або політичні потреби, які конкрет­на організація намагається задовольнити. У світлі цього правила організацію завжди потрібно розглядати як засіб досягнення якоїсь цілі, а не як ціль у собі або для себе. Для організацій державного управління часто нелегка справа досить точно визначити, що вони роблять і що повинні робити. Така цільова невизначеність іноді буває зручною: розмиті цілі не можна досягти, але ж ніхто не до­веде, що їх не було взагалі. Визначення місії - це більше, ніж про­сто виправдання існування організації. Якщо чітко сформулювати мету організації, то цим можна запобігти різноманітним конфлік­там і допомогти спрямувати дискусії та діяльність у правильне русло. Мета організації окреслює ті сфери, в яких ця організація шукатиме партнерів або матиме конкурентів, а також визначає майбутній напрям її розвитку (принаймні в широкому розумінні). Навіть більше, важлива і соціально-виправдана місія стає джере­лом натхнення для головних зацікавлених дійових осіб - особливо працівників організації. Організація може досягнути успіху тільки якщо серед її головних зацікавлених дійових осіб є спільне бачен­ня високої місії. Беручи до уваги бачення як визначення бажаного майбутнього формулюється місія і стратегічні цілі.

Бачення є новим елементом довгострокового планування, основу якого визначають документи загальнонаціонального характеру.

Місія - призначення організації, мета розвитку регіону, те­риторіальної громади для досягнення бажаного майбутнього, що відображає пов 'язані з нею суспільні потреби. Фактично місією є сукупність, квінтесенція стратегічних цілей.

Стратегічні цілі - довгострокові результати діяльності організації, регіону чи територіальної громади, що досягаються, враховуючи умови, засоби і потреби. Стратегічна ціль акумулює в собі основу завдань. Стратегічні цілі організації формулюються, ґрунтуючись на таких принципах: реальність; мотивація; ясність; обов'язковість; узгодженість.

Крок 4: Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища суб'єкта управління. Аналіз зовнішнього середовища - це дослі­дження загальноекономічних, соціальних і політичних умов; стратегічних вимірів глобальних, соціальних, технологічних змін, договірних відносин і зв'язків з різними установами в певному се­редовищі - все, що визначає ступінь складності й невизначеності. Організації існують у середовищі, в якому присутні як можливості, так і загрози. Особливістю державного управління є те, що органі­зації скоріше є реактивними, ніж проактивними. Їх діяльність часто підштовхується загрозами, на відміну від приватних організацій, які прагнуть використовувати можливості. Планування визначає, як протистояти загрозам існування організації, реалізації її місії і як використати можливості подальшого розвитку. Це означає, що державна організація має використовувати всю наявну інформа­цію - від читання газет і журналів до спеціальних повідомлень про проекти будівель і пошуки творчих ідей.

Внутрішнє середовище організації, яке також вивчається на цьому кроці планування, також має критичне значення для її існу­вання. Аналіз внутрішнього середовища вимагає всеохоплюючої оцінки персоналу: кваліфікації працівників, статево-вікового профі­лю організації, показників плинності кадрів та причин цього, мо­рального клімату в колективі. Має оцінюватися необхідний обсяг ресурсів, зокрема фінансових, ступінь досконалості інформацій­ного забезпечення, облікових систем. Будь-який із цих факторів може впливати на можливості організації в досягненні її цілей, тому повинен ретельно досліджуватися. Для організації непросто дати об'єктивну самооцінку, оскільки вона може сприйматися як критика існуючого керівництва. Але робити це необхідно для роз­робки плану, який мав би практичну цінність для організації - ре­тельне вивчення внутрішніх ресурсів організації чи "перевірка ресурсів" важлива не лише з економічної точки зору, але й дає можливість ефективно співпрацювати з навколишнім оточенням [4, с. 50]. Здебільшого зовнішні чинники перебувають поза контролем організації, тоді як внутрішні залежать саме від неї. Можливості й загрози переважно (хоч не завжди) стосуються майбутнього, тоді як переваги й недоліки - саме поточного моменту (рис. 11.2).

 

Крім тенденцій та подій у стратегічному плануванні необхід­но також проаналізувати найважливіших зовнішніх зацікавлених дійових осіб (стейкхолдерів) - особливо тих, від яких (прямо або опосередковано) залежить надходження ресурсів для організації. До таких категорій належать споживачі, клієнти, донори, платни­ки внесків, місцеві чиновники та відповідні законодавчі органи.

Зважаючи на ієрархічність державних структур, найповні­шою інформацією про зовнішнє середовище володіють керівники вищої та середньої ланки, що дає їм змогу краще орієнтуватися у визначенні зовнішніх обмежень та можливостей порівняно з без­посередніми виконавцями. Однак як наслідок тієї ж самої струк­тури (можливість переносити відповідальність на вищі щаблі), відсутній системний та індикативний аналіз довкілля щодо сфери діяльності органу влади.

Відповідно відсутнє перспективне визначення дій, їх векто­ра, що нівелює діяльність організації та дезорієнтує її оточення. У

зв'язку з цим і працівники, і керівники повинні доповнити свої неформальні дії в цьому напрямі дещо формальним аналізом дов­кілля, що загалом малокоштовне, але може мати вплив на органі­зацію та її місію. Саме на цьому етапі здійснюється SWOT- аналіз (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats / сильні, слабкі сто­рони, можливості, загрози) (рис. 11.3).

 

Рис. 11.3. Схема проведення SWOT-аналізу

Для аналізування зовнішнього середовища доцільно прове­сти ПЕСТ-аналіз (політичні, економічні, соціальні і технологічні чинники) (рис. 11.4).

 

Наступним кроком є з'ясування внутрішнього середовища, тобто слабких і сильних сторін організації, регіону, територіаль­ної громади (рис. 11.5).

 

Розглянувши можливості й загрози та здійснивши аналіз стейкхолдерів, організація може визначити " ключові чинники успі­ху". Чинники успіху - це те, що організація мусить зробити, або ті критерії, яким вона має відповідати, щоб ефективно взаємодіяти з довкіллям. Щоб визначити внутрішні переваги й недоліки, органі­зація має проаналізувати свої ресурси (вхідні дані), поточну страте­гію (процес) та роботу (результат). У цьому випадку SWOT- аналіз здійснюється на підставі експертних оцінок і може проводитись за якісними, кількісними чи комбінованими (якісно-кількісними) критеріями. SWOT- аналіз де-факто є діагнозом стартових умов для впровадження стратегічного планування, оскільки містить визна­чення сильних та слабких сторін, а також можливостей та загроз для об'єкта стратегічного планування (рис. 11.6).

 

 

Але у своїй більшості за відсутності чіткої критеріальної системи та акцентів в діяльності організації в державному апараті насичені "інформаційним сміттям" чи то псевдоінформацією, а тому не мають чіткого уявлення про свою поточну стратегію - як про загальну, так і про стратегії окремих функціональних підроз­ділів, рідко виділяючи дійсний бажаний продукт. Брак інформації про якість роботи може створити - або загострити - серйозні кон­флікти в організації. Без показників та критеріїв якісної роботи неможливо оцінити відносну ефективність різних стратегій, різних способів використання ресурсів, організаційних схем та варіантів розподілу повноважень. Як наслідок, за відсутності вироблених об'єктивних критеріїв роботи в організації, імовірно, частіше вини­катимуть конфлікти, які служитимуть вузьким інтересам їхніх учас­ників і ніяк не сприятимуть виконанню місії організації.

Крок 5: Визначення стратегічних проблем, які стоять пе­ред організацією. Визначення проблеми являє собою головним чином концептуальну й теоретичну діяльність. Найпершим пред­метом уваги постає питання стосовно характеру проблем і мен­шою мірою - вибору способу дій, який може сприяти їх розв'язан­ню. Наскільки добре ми розуміємо проблему? Чи визначили ми правильні цілі та критерії успіху для організації? Чи не розв'язує­мо ми неправильно сформульовану проблему в той час, коли нам треба розв'язати правильно сформульовану?

Стратегічні проблеми - це засадничі питання або серйозні труднощі, які впливають на повноваження й обов'язки організації, її місію та цінності, продукт діяльності, рівень послуг, клієнтів, користувачів, платників, витрати, фінансування, організаційну структуру та менеджмент [1, с. 240]. Вони є результатом дослі­дження внутрішнього середовища організації чи/та об'єкта аналізу. Виникають унаслідок наявності слабких місць, загроз ззовні чи прагнення використати додаткові можливості оточення. За визна­ченням вони передбачають конфлікт того чи іншого типу. Конфлікт може стосуватися цілей (що?), засобів (як?), філософії (чому?), місцезнаходження (де?), часу (коли?) та осіб, на яких можуть по­зитивно або негативно позначитися різні способи врегулювання проблем (хто?). Визначення стратегічної проблеми має складати­ся з трьох елементів.

По-перше, проблему треба стисло описати, бажано одним абзацом. Проблема має бути спроможна дати конструктивну відповідь. Якщо організація нічого не може зробити для розв'я- зання конкретної проблеми, то найкраще не трактувати таку про­блему як стратегічну для цієї організації. Ресурси організацій і так досить обмежені, щоб витрачати їх на проблеми, які конкретна організація неспроможна розв'язати.

По-друге, треба перелічити чинники, з огляду на які конк­ретна проблема має стратегічне значення. Будь-яка ефективна стратегія передбачає використання переваг та сприятливих мож­ливостей і подолання недоліків та загроз.

І, по-третє, акцентація на можливих негативних наслідках у майбутньому у разі уникання вирішення визначених проблем.

Сукупність стратегічних проблем чи окремі стратегічні про­блеми чітко вказують на причини їх виникнення та відповідно стра­тегічні цілі (рис. 11.7).

 

Крок 6: Формулювання стратегій та планів для розв'язан­ня стратегічних проблем. Стратегії розробляють, щоб врегулю­вати проблеми, визначені у попередньому кроці. Тобто вирішити, чого організація хоче досягти за кілька років і визначити, яким чином це зробити. Це передбачає встановлення цілей і завдань, вироблення стратегій і створення планів впровадження. Цей крок розрахований приблизно на однорічний період, хоча сканування середовища та формулювання місії організації передбачають да- лекосягніший погляд у майбутнє. Стратегії розробляють з ураху­ванням цінностей об'єкта, навіть якщо їхня мета - трансформува-

ти існуючу культуру чи порушити наявні зв'язки, ґрунтовані на них. Цілі можуть змінюватися час від часу, але зміни мають відбу­ватися повільно. Цілі повинні бути загального характеру. Завдан­ня - це конкретні, вивірені дії для досягнення кожної цілі. Вони короткотермінового характеру, і, як правило, їх має бути кілька для кожної цілі. Успішність плану вивіряють саме через виконання цих конкретних завдань. Часто завдання розбивають на під-зав- дання та під-під-завдання, залежно від бажаного рівня деталізації плану. Завдання треба формулювати якомога стисліше, конкретні­ше і зрозуміліше. Для стратегічного планування в організації, регіо­ні чи територіальній громаді важливо розуміти таку закономірність: сукупність завдань складають стратегічні цілі, а сукупність цілей - місію. Саме в такий спосіб доцільно перевіряти правильність фор­мулювання місії, стратегічних цілей і завдань у стратегічному пла­нуванні.

Найчастіше при формуванні стратегії використовують один із двох методів у стратегічному плануванні:

1)  п'ятиетапний процес розроблення стратегії;

2)  визначення зв'язків між різними стратегічними варіанта­ми дій.

Перший - це визначення практичних варіантів дій та мрій або бачень, що ведуть до розв'язання стратегічних проблем. Кож­ний варіант треба сформулювати через дію, тобто починати дієсло­вом ("зробити", "здобути", "придбати", "досягнути" тощо) для чіткості в уяві виконавців щодо наповнення дій. Потім перелічу­ються перешкоди, які стоять на шляху до реалізації цих дій, мрій та бачень. Коли визначаться варіанти дій, мрії, бачення, а також пере­шкоди, які потрібно подолати, вона повинна розробити пропозиції стосовно втілення цих дій, мрій чи бачень у життя - цей процес може відбуватися або відразу, або лише після усунення перешкод.

Другий метод ґрунтується на розробленні та аналізі страте­гічних варіантів дій. А саме, складається перелік різних варіантів дій, сформульованих за допомогою дієслів для розв'язання кожної зі стратегічних проблем. Тоді ці варіанти з'єднують стрілками, що показують, які дії зумовлюють або полегшують здійснення інших дій. Один варіант дій може одночасно бути ланкою у кількох лан­цюжках. У результаті отримують "карту" зв'язків між діями та їхніми результатами (між причинами та наслідками, між засоба­ми та цілями); варіанти дій, розташовані наприкінці ланцюжків зі стрілок, є, по суті, цілями або й навіть місією організації [3, с. 55-56].

Оскільки під стратегією політики розуміють систему вели­комасштабних державно-політичних рішень і вироблених напрямів діяльності, послідовна реалізація яких забезпечує досягнення стра­тегічної мети основними суб'єктами політики, генеральну лінію, спрямовану на розв'язання завдань цілого історичного періоду, на досягнення фундаментальних довготермінових цілей, то державну стратегію можна визначити як систему великомасштабних держав­них рішень, як засіб досягнення встановлених цілей, як форму управління соціально-економічною діяльністю й територіальною організацією суспільства. Правильний вибір стратегії дає змогу зосередити зусилля й ресурси на реалізації потенціалу, забезпечу­ючи ефективний розвиток усіх сфер життєдіяльності. У процесі розробки державної стратегії визначаються стратегічні пріорите­ти розвитку, обґрунтовуються економічні, політичні, фінансові й організаційні механізми реалізації стратегії в нових умовах [8, с. 378].

Ефективна стратегія повинна відповідати набору критеріїв, що характеризують стратегію як: технічноздійсненну та політич­но прийнятну для головних зацікавлених дійових осіб, а також таку, що відповідає філософії організації та її головним цінностям. Крім того, стратегія має бути коректною в етичному, моральному та правовому аспектах, орієнтуватися на суспільну користь, відпо­відати стратегічній проблемі, якої вона стосується.

Щодо стратегічних планів з реалізації стратегії, то саме в цьому кроці здійснюється основна робота з планування, фактич­но - це етап безпосереднього складання планів дій і оперативних планів. План дій - детальний опис програм і заходів, що мають виконуватися для реалізації стратегічного плану. Оперативні пла­ни складаються відповідно до бюджетного року і тісно прив'язані до нього та містять чіткі річні завдання.

Згідно із системою прогнозних і програмних документів довгострокові прогнозні і програмні документи складаються на період понад п'ять років, де існує така закономірність: два чи три оперативних плани (ОП) у сукупності складають план дій (ПД), а два чи три плани дій складають стратегічний план (СП).

Саме за такою формулою (СП = 2-3ПД = 4-6ОП) доцільно перевіряти правильність складання стратегічного плану (фінан­сування, часовий відрізок тощо) для організації, регіону чи тери­торіальної громади.

На сьогодні для України, зважаючи на наявність значної кількості програм, доцільно розглядати їх як складники стратегіч-

ного планування, якими часто замінюються плани дій і оперативні плани.

Програма - складник стратегічного плану організації, регіо­ну, територіальної громади, в якій встановлено цілі програми, завдан­ня, засоби (заходи), показники оцінки діяльності й асигнування. Окремо наголосимо на цільових програмах, оскільки на сьогодні існує значна кількість саме таких програм і складаються вони на середньостроковий період (до п'яти років).

Відповідно до ст. 5 Закону України "Про державні цільові програми" Постановою Кабінету Міністрів України (від 31 січня 2007 р. № 106) затверджено Порядок розроблення та виконання державних цільових програм. Програми поділяються на загаль­нодержавні, які спрямовуються на розв'язання проблем розвитку держави або значної кількості її регіонів, мають довгостроковий період виконання та виконуються центральними і місцевими орга­нами виконавчої влади, та інші програми, метою яких є розв'язан­ня окремих проблем розвитку економіки і суспільства, проблем розвитку окремих галузей економіки та адміністративно-терито­ріальних одиниць, що потребують державної підтримки.

Крок 7: Перегляд і ухвалення стратегій та плану. Розроб­лена стратегія як інтелектуальний продукт у більшості випадків, особливо в системі органів державної влади, потребує офіційного схвалення та затвердження і лише після цього реалізується на прак­тиці, так само як і складений стратегічний план. Особливістю цього етапу є, фактично, не технічна складність чи брак цілісної інфор­мації про об'єкт, а формальна та неформальна процедура повтор­ного врахування та узгодження інтересів ключових зацікавлених агентів, що вимагає комунікаційних зусиль та здатності до гнуч­кого моделювання вже виробленого продукту без зміни змістов­ної частини (як стратегії, так і стратегічних планів її втілення).

Крок 8: Встановлення дієвого прогнозування (визначення бачення). Організація (управляюча система) описує те, як вона має виглядати, коли успішно впровадить свої стратегії та повністю розгорне свій потенціал - це "бачення успіху" організації, не­обхідність якого скоріше стосується персоналу - безпосередніх виконавців, їх сприйняття важливості та ролі внеску в досягнення результату на окремих етапах реалізації стратегії, виконання пе­редбачених дій. Цей опис переважно складається з місії органі­зації, її головних стратегій, критеріїв якості роботи, деяких важ­ливих принципів прийняття рішень та етичних норм, яких повинні дотримуватися всі працівники. Він, за умови публічності (чи внутріш­нього доступу), забезпечує те, що члени організації самі знають, що вони мають робити, без постійного нагляду керівництва. Співробітники мають змогу діяти за власною ініціативою на­стільки, наскільки це не було б можливо за жодних інших умов. Це мобілізує їх на досягнення цілей організації і зменшує потребу в безпосередньому нагляді.

Водночас пропонована черговість у визначенні бачення і місії не є фіксованою, але, фактично, лише в такій послідовності кроків загальне бачення набуває остаточної сформованості та сталості. Тобто має чітке і незмінне формулювання, що задовольняє основ­них зацікавлених дійових осіб (внутрішніх та зовнішніх). Часто організація мусить пройти кілька циклів стратегічного плануван­ня, щоб її члени зрозуміли, чого вони хочуть, що можуть мати, і чим перше відрізняється від другого. Бачення, яке стимулює лю­дей, має бути достатньо сміливим, щоб підштовхувати їх до дій, однак не настільки недосяжним, щоб не позбавляти їх мотивації та деморалізувати. Інакше кажучи, у більшості організацій бачення успіху радше може бути орієнтиром для впровадження стратегій, ніж для їх формулювання.

Крок 9: Розробка процесу результативного впровадження політики. Створення лише стратегічного плану недостатньо. Щоб зміни, передбачені ухваленими стратегіями, могли стати дійсністю і принести реальну користь організації та її стейкхолдерам, їх треба впровадити в усій системі. Стратегічно обдумати способи втілення нових рішень та розробити ефективний план діяльності - важливі завдання на шляху до реалізації стратегій, розроблених у попе­редніх кроках. План впровадження виводить процес стратегічного планування на рівень конкретних виконавців. Він визначає конк­ретні обов'язки виконавців програм і стратегій. До плану включа­ють перелік конкретних осіб і груп працівників організації. Цей план - основа для визначення завдань працівникам та перевірки виконавської діяльності. Тому надзвичайно важливо, щоб цей розділ плану був узгоджений і схвалений усіма керівниками і пра­цівниками державної установи [11, с. 50].

Знову ж таки, якщо стратегії та план їхнього втілення роз­робляють для однієї організації (особливо невеликої) або для міжорганізаційної мережі чи громади, то цей крок можна додати в шостий крок. Однак часто необхідно, особливо коли йдеться про установи з великою кількістю департаментів або про органи дер-

жавної влади з розгалуженою ієрархією, щоб усі відповідні групи й організації належно спланували й скоординували свої майбутні дії, здійснити окремий крок. План дій має містити таку інформацію:

•   ролі різних сторін у процесі впровадження плану й обо­в'язки наглядових органів, робочих груп та окремих осіб;

•  конкретні завдання, очікувані результати та етапи на шля­ху реалізації;

•   конкретні кроки і вся пов'язана з ними інформація;

•   графіки;

•   потреба в ресурсах та джерела ресурсів;

•   процес комунікації;

•   перегляд, моніторинг та процедури коригування плану в поточному режимі;

•   процедури звітності.

Важливо діяти швидко, щоб не доводилося робити вибір між уже розробленими новими стратегіями. За появи сприятливих можливостей для впровадження стратегій / досягнення цілей, їх слід використовувати [3, с. 59]. Однак часто творення нової мо­делі взаємозв'язків та досягнення позитивних результатів віднос­но попереднього стану, так само як і попередній стан, не є сталими і прийнятними у майбутньому щодо розвитку суспільства, нових потреб, а тому виникає нагальність перегляду здійсненої політики.

Крок 10: Оцінювання стратегій і процесу стратегічного планування. Відстеження (моніторинг) та визначення рівня впли­ву (оцінка) результатів політики чи програми на адресну сферу державного втручання стає кінцевою стадією процесу плануван­ня політики. Вони є складниками оцінювання як категорії.

Оцінювання - це з'ясування реалій реалізації стратегічно­го плану та його головних дійових осіб, критерії, процедури й інструменти виконання завдань і досягнення стратегічних цілей.

Оцінювання складає систематичне застосування методів дослі­дження суспільних наук для оцінки основних понять, проектів, здійснення та корисності програм соціального втручання в процесі стратегічного планування, для ретельного аналізу стратегій, програм (політики) з метою визначення її вартості й внесення будь-яких необ­хідних адміністративних чи політичних змін [8, с. 140]. Здійснюєть­ся на підставі різних підходів і загалом ділиться на такі типи:

•   формальне (моніторинґ) - отримання інформації, яка за­безпечує зворотний зв'язок під час процесу стратегічного плану­вання, що сприяє поліпшенню оцінювання;

• підсумкове - по закінченні кожного етапу стратегічного планування.

Моніторинґ - це систематичне відстеження з ретельним вивченням усього процесу втілення від формального ухвалення стратегічного плану до безпосередньої участі в наданні послуг об'єктом стратегічного планування.

У своїй основі оцінювання є результатом розвитку двох на­прямів контрольної та дослідницької діяльності: аудиту та со­ціальних досліджень. Аудит виконавської діяльності та моніто­ринг пов'язані з "традиційним" аудитом, і відслідковують дієвість програми, перевіряючи її своєчасність, дотримання цілей та бюджету. З часом усі зацікавлені в програмах сторони звернули увагу на питання більш віддалених наслідків упровадження стра­тегій, програм (політик). Це дало поштовх до використання ме­тодів соціальних досліджень, що надали інструменти й методи для визначення причин та наслідків за допомогою систематичного та організованого процесу дослідження [10, с. 17]. Так, оцінювання сформувалося як загально аналітичний процес, що може застосо­вуватися до будь-якої сфери суспільної діяльності. Проте особли­вістю регуляторної діяльності є те, що оцінювання обмежене тільки діяльністю урядових установ (тобто політичне або адміністратив­не), спланованими суспільними змінами, такими, як державна політика, державні програми і державні послуги [5, с. 21].

На підставі моніторингу й оцінювання результатів і проце­су стратегічного планування готуються висновки щодо ефектив­ності й результативності стратегічного планування та необхідності внесення коректив до засобів, завдань чи цілей стратегічного пла­ну організації, регіону, територіальної громади. Тобто коли план уже якийсь час впроваджується, важливо переглянути стратегії і сам процес стратегічного планування, щоб підготуватися до його нового раунду.