Разделы плана маркетинга

Как выглядит обычный план маркетинга? У нас с вами речь пойдет главным образом о планах выпуска обычных или марочных товаров. План выпуска обычного или марочного изделия должен включать в себя следующие разделы: сводка контрольных показа­телей, изложение текущей маркетинговой ситуации, перечень опас­ностей и возможностей, перечень задач и проблем, стратегии маркетинга, программы действий, бюджеты и порядок контроля за исполнением намеченного (см. рис. 87).

Рис. 87. Составляющие плана маркетинга

СВОДКА КОНТРОЛЬНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ. В самом начале плана должна идти краткая сводка основных целей и рекомендаций, о которой пойдет речь в плане. Вот пример:

Маркетинговый план 1983г. призван обеспечить значительный рост продаж и прибылей фирмы по сравнению с предшествующим годом, контрольный показатель продаж определен в 80 млн. долл., что равняется запланированному приросту в 20%. Этот рост представляется достижимым благодаря улучшающейся экономической и конкурентной обстановке, а также обстановке с распределением товара. Прогнозируемый размер текущей прибыли ¾ 8 млн. долл., что на 25% превышает показатели прошлого года. Эти цели должны быть достигнуты с помощью бюджета в размере 1,6 млн. долл., выделяемого на стимулирование сбыта, что составляет 2% запла­нированной суммы продаж. Размер бюджета на рекламу ¾ 2,4 млн. долл., что составляет 3% запланированной суммы продаж. (Далее в  сводке приводятся прочие показатели.)

Сводка контрольных показателей помогает высшему руководст­ву быстро понять основную направленность плана. За сводкой следует поместить оглавление плана.

ТЕКУЩАЯ МАРКЕТИНГОВАЯ СИТУАЦИЯ. В первом основ­ном разделе плана дается описание характера целевого рынка и положения фирмы на этом рынке. Составитель плана описывает рынок с точки зрения его величины, основных сегментов, нужд заказчиков и специфических факторов среды, делает обзор основ­ных товаров, перечисляет конкурентов и указывает канал распреде­ления.

ОПАСНОСТИ И ВОЗМОЖНОСТИ. Этот раздел заставляет руководителей взглянуть на перспективу и представить опасности и возможности, которые могут возникнуть перед товаром. Цель всего этого ¾ заставить руководство предвидеть важные события, которые могут сильно сказаться на фирме. Управляющие должны перечис­лить максимально возможное число опасностей и возможностей, которые они могут себе представить. Предположим, у управляю­щего табачной компанией получился такой перечень:

1. Главный врач США обращается в конгресс с просьбой принять закон, требующий, чтобы на лицевой стороне каждой пачки сигарет помещались изображение черепа и перекрещенных кос­тей и предупреждение: «По данным науки, ежедневное курение сокращает жизнь в среднем на 7 лет».

2. Постоянно растет число общественных мест, где курение запре­щено вообще или предусмотрены отдельные помещения для курящих и некурящих.

3. На посевы табака нападает новое вредное насекомое, и, если не будут найдены пути борьбы с ним, в будущем, вероятно, следует ожидать снижения урожайности и большого роста цен.

4. Лаборатория фирмы находится на пороге открытия, которое позволит превращать салат в безвредный табак. В случае успеха появится табак, доставляющий удовлетворение и не наносящий вреда здоровью.

5. Быстро растет потребление сигарет на зарубежных рынках, особенно в развивающихся странах.

6. Ряд групп настаивает на легализации марихуаны, т.е. на ее свободном выращивании и продаже.

Каждое из этих положений имеет определенные последствия для производителя сигарет. Первые три можно считать опасностями. Опасность мы определяем следующим образом:

Опасность ¾ осложнение, возникающее в связи с небла­гоприятной тенденцией или конкретным событием, ко­торое ¾ при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий ¾ может привести к подрыву живучести товара или его гибели.

Последние три положения можно считать маркетинговыми возможностями фирмы. Маркетинговую возможность мы определяем следующим образом:

Маркетинговая возможность ¾ привлекательное направление   маркетинговых   усилий,   на   котором   конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества.

Управляющий должен оценить вероятность возникновения каж­дой опасности и каждой возможности и их последствия для фирмы.

ЗАДАЧИ И ПРОБЛЕМЫ. Изучив связанные с товаром опасности и возможности, управляющий в состоянии поставить задачи и очертить круг возникающих при этом проблем. Задачи должны быть сформулированы в виде целей, которых фирма стремится достичь за период действия плана. Например, управляющий захо­чет добиться завоевания 15%-ной доли рынка, 20%-ной прибыль­ности продаж до уплаты подоходного налога и 25%-ной прибыли до уплаты налога на вложенный капитал. Предположим, что нынешняя доли фирмы ¾ всего 10%. Тотчас возникает ключевая проблема, а именно: каким образом можно увеличить долю рынка? Управляющему наверняка захочется рассмотреть все основные проблемы, связанные с попытками такого увеличения.

СТРАТЕГИЯ МАРКЕТИНГА. В этом разделе плана управляющий излагает широкий маркетинговый подход (так называемый план игры) к решению поставленных задач. Мы определяем стратегию маркетинга следующим образом:

Стратегия маркетинга ¾ рациональное, логическое построение, руководствуясь которым организационная единица рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на мар­кетинг.

Целевые рынки. Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на которых фирма сосредоточит свои основные усилия. Эти сегменты отличаются друг от друга по показателям предпочтительности, ответных реакций и доходности. Фирма по­ступит весьма разумно, сконцентрировав усилия и энергию на сегментах, которые она может обслужить лучше всего с кон­курентной точки зрения. Для каждого из отобранных целевых сегментов нужно разработать отдельную стратегию маркетинга.

Комплекс маркетинга. Управляющий должен в общих чертах изложить конкретные стратегии в отношении таких элементов комплекса маркетинга, как новые товары, организация продажи на местах, реклама, стимулирование сбыта, цены и распределение товаров. Каждую стратегию необходимо обосновать с точки зрения того, каким образом учитывает она опасности, возможности и ключевые проблемы, изложенные в предыдущих разделах плана.

Уровень затрат на маркетинг. Одновременно управляющий должен точно указать размеры бюджета маркетинга, необходимого для претворения в жизнь всех ранее изложенных стратегий. Управ­ляющий знает, что более высокий бюджет, вероятно, обеспечит и более высокий сбыт, однако ему нужно разработать бюджет, который обеспечил бы наивысшую рентабельность.

ПРОГРАММА ДЕЙСТВИЙ. Стратегии маркетинга необходимо превратить в конкретные программы действий, дающие ответы на следующие вопросы: 1) что будет сделано? 2) когда это будет сделано? 3) кто это будет делать? 4) сколько это будет стоить? Например, управляющий может захотеть усилить стимулирование сбыта, сделав его ключевой стратегией завоевания доли рынка. Для этого необходимо будет разработать план мероприятий по стиму­лированию сбыта с перечислением льготных предложений и сроков их действий, участия в специализированных выставках, устройства новых экспозиций в местах продажи и т. п. В течение года по мере возникновения новых проблем и появления новых возможностей в планы мероприятий вносят коррективы.

БЮДЖЕТЫ. План мероприятий позволяет управляющему разра­ботать соответствующий бюджет, являющийся, по сути дела, прогнозом прибылей и убытков. В графе «Поступления» дается прогноз относительно числа и средней цены-нетто товарных единиц, которые будут проданы. В графе «Расходы» указываются издержки производства, товародвижения и маркетинга. Их раз­ность дает сумму ожидаемой прибыли. Высшее руководство рассматривает предлагаемый бюджет и утверждает или изменяет его. Будучи утвержденным, бюджет служит основой для закупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребностей в рабочей силе и проведения маркетинговых меро­приятий.

ПОРЯДОК КОНТРОЛЯ. В последнем разделе плана излагается порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного. Обычно цели и бюджетные ассигнования расписывают по месяцам или кварталам. Это означает, что высшее руководство может оценивать результаты, достигнутые в рамках каждого отдельного отрезка времени, и выявлять производства, не сумевшие добиться постав­ленных перед ними целевых показателей. Управляющим этих производств необходимо будет представить объяснения и указать, какие меры они собираются принимать для исправления поло­жения.