Книги

• Разное
• Экономика
• Право
• История
• Шпоры

реклама

7. Вибір та впровадження систем

Усі автоматизовані ІС можна розділити на дві великі групи:

Унікальні за замовленням системи

Адаптовані системи

Впровадження системи кожної із цих груп вимагає своїх інструментів, підходів та стратегічних рішень.

Для систем першої групи:

Проектування власними силами.

Цей підхід найдешевший, але й найтриваліший. При його використанні процес створення системи зазвичай розтягується на роки, а підприємство не має необхідної інформаційної підтримки конкурентної боротьби. Розробка системи втрачає сенс і перетворюється в процес заради процесу.

Ефективнішим є другий підхід:

Система створюється спільними зусиллями вітчизняного системного інтегратора, як генерального підрядчика і власного ІТ-підрозділу.

Такий підхід дозволяє максимально використати потенціал розробників АСУ підприємства. А залучення досвідченої, професійної, сторонньої команди в якості генпідрядника підвищує рівень розробок, дозволяє більш відповідно та ефективно виконувати проект та дотримуватися встановлених термінів.

Усі ці переваги можливі за умови коли генпідрядник:

залучає провідні вітчизняні консалтингові фірми до проведення аналізу поточного стану підприємства та розробки раціональних бізнес-процесів та системного проекту ІС.

застосовує ефективні методики управління підприємством в галузі фінансів, маркетингу, виробництва, збуту, постачання.

максимально використовує передовий світовий досвід і технології закордонних комп'ютерних фірм, що спеціалізуються на створенні ІС.

регулярно проводить навчання не тільки розробників, а й майбутніх користувачів системи.

Розробка ІС здійснюється в два основних етапи

На першому етапі консалтингова фірма здійснює роботи по реорганізації діяльності підприємства і розробляє системний проект ІС. До складу системного проекту зазвичай входять:

функціонально-інформаційні моделі раціональних бізнес-процесів.

схеми внутрішнього і зовнішнього документообігу

альбом форм вхідних і вихідних документів

логічна структура інтегрованої фактографічної бази даних

структура бази документів

функціональні та інформаційні специфікації типових АРМ

функціонально-інформаційні моделі процедур документообігу та ін.

На другому етапі робіт фірма-системний інтегратор разом з ІТ-підрозділом підприємства здійснює розробку та впровадження ІС на основі матеріалів системного проекту.

Більшість середніх та великих сучасних компаній при проведенні заходів з автоматизації управління (бізнесу) прагнуть знайти стандартне рішення та застосувати програмні засоби, що є на ринку програмного забезпечення, адаптувати їх до своїх умов.

Типовими критеріями відбору системи автоматизації зазвичай є: відповідність(адекватність) програмного засобу задачам автоматизації, надійність, можливість розширення функцій, ціна.

Але стан ринку ПП сьогодні такий, що при виборі засобів автоматизації доводиться іти на суттєвий компроміс. Оскільки "хороші" розробки дорого коштують(а коштів, зрозуміло, недостатньо) а можливості "дешевих" систем вкрай обмежені.

Для систем другої групи(адаптовані системи) можна виділити також два підходи:

Придбання готової ІС у вітчизняних розробників.

На сьогодні на ринку з’явилися готові ІС з досить солідним списком впроваджень, про що свідчить остання виставка "Управління підприємством: методи, технології рішення", що проходить щорічно восени в м. Києві. Але їх якість не є достатньою, більшість з них реалізують рішення окремих задач, використовують дешеві настільні СУБД, що удосконалені до мережевого варіанту. Як правило не використовують в своїх проектах великі, надійні та серйозні СУБД типу ORACLE, INEORMIX, SYBASE.

Це означає, що фірми розробники ще не мають достатнього досвіду впровадження та експлуатації з декількома десятками, або сотнями АРМ, що забезпечують високу надійність рішення задач, розробки що пропонуються невисокого рівня якості.

Придбання готової системи у відомих постачальників європейського та світового рівня.

Це такі системи, наприклад, як: SАP R2/R3, BAAN ІV, ORACLE та ін. Вони користуються великою популярністю на заході і мають по декілька тисяч впроваджень у всьому світі на підприємствах різних галузей

Позитивні якості цих систем:

автоматизація усіх інформаційних процесів підприємства, функціональна повнота;

націленість на підвищення ефективності функціонування підприємства, використання сучасних методик та систем показників;

відповідність міжнародним стандартам управління та фінансової звітності.

Недоліки цих систем:

Їх теоретичність і відповідно необхідність перебудови виробничих і економічних бізнес-процесів під вимоги системи;

велика кількість(до кількох тисяч) параметрів, що настроюються. Це вимагає високої кваліфікації обслуговуючого персоналу;

недостатній досвід їх використання в Україні;

велика вартість в яку входить плата за послуги консалтингових фірм “Великої шістки” ціна системи може сягати мільйонів $;

великі терміни впровадження -- повна реалізація може займати декілька років.

Універсальність таких систем полягає в тому, що розробники не мають змоги врахувати індивідуальні вимоги великої кількості клієнтів. Але спільні для більшості підприємств функції реалізовані і складають її ядро(базову систему).

Основою адаптованої системи є система яка включає:

ППП для рішення задач управління

засоби комплексування задач в потрібні конфігурації

засоби взаємодії (поєднання) з іншими системами та ін.

Аналіз закордонного досвіду показує що співвідношення вартість/ефективність при впровадженні MRP/ERP система може коливатись у межах 2-0,25. Основним фактором що впливає на це співвідношення є якість організації процесу автоматизації.

Існують наступні основні стратегії впровадження систем:

"Паралельна стратегія" - коли одночасно працюють стара і нова системи і їх вихідні документи порівнюються. Якщо вони узгоджуються здійснюється перехід на нову систему.

"Стрибок" - перехід на нову систему. Ця стратегія приваблива (скорочуються витрати та час впровадження), але не рекомендується, оскільки в реальному житті передбачити все неможливо і такий підхід може паралізувати систему управління.

"Пілотний проект" - Ця стратегія застосовується найчастіше. "Пілотний проект" це стратегія "стрибка", але застосована до обмеженої кількості процесів. Галузь застосування стратегії - невеликий участок діяльності. Такий підхід знижує ризик і є найнадійнішим. Практично всі підприємства застосовують цей підхід.

"Вузьке місце" - План впровадження виконується лише для "вузького місця" і для людей, що там працюють. (Вузьке місце - частина виробничого процесу, яка першочергово і найбільше потребує реорганізації). Точність даних підвищується тільки для виробів у цьому "вузькому місці", перепідготовка тільки для осіб, що там працюють, аналіз ефект-затрати робиться тільки для нього і т. д.

Компанії, які збираються впровадити систему управління ресурсами (ERP - систему) зазвичай мають на меті наступне: система повинна як найскоріше почати функціонувати, тобто бути впровадженою у встановлені терміни та в межах бюджету.

Багато хто взагалі не наважується впроваджувати такі системи, оскільки побоюються, що вони не будуть ефективними або з причини, що користувачі не будуть її використовувати, або співробітники, що знаються на ній можуть звільнитись і система стане непрацездатною.Такі побоювання мають резон, бо дуже часто на практиці проекти з впровадження подібних систем зазнають поразки або навіть коли усе в порядку, зазвичай, мають місце відхилення від встановленого терміну початку промислової експлуатації і порушуються межі виділеного бюджету.

Запобігти такій ситуації можна якщо керуватись наступними методами, які можуть, за умови їх правильного використання, звести, ризик до мінімуму [PCWeek/RE’98 Квинтин Андерсон ”Наиболее эффективные методы внедрения систем управления”].

Перш за все потрібно правильно організувати проект.

А для цього необхідно:

Щоб вищі керівники (ключові фігури в організації) повірили в успіх проекту та стали його активними прибічниками . Вони в свою чергу повинні залучити на свою сторону і своїх підлеглих.

Визначити, хто буде штатним керівником проекту по впровадженню системи. Ця людина повинна мати навички у виконанні такої роботи, бажано, щоб він мав досвід впровадження систем.

Чітко визначити та відобразити в документах функції та обов'язки, а також сферу компетенції кожного члена групи фахівців, що приймають участь у проекті.

Впевнитись, що ці фахівці (що беруть участь у проекті) мають необхідні навички.

Розробити детальний план роботи, з виділеними етапами, встановленими термінами виконання задач і обов'язково дотримуватись їх .

Перш ніж приступити до впровадження системи необхідно продумати організаційну структуру і бізнес-процеси.

А для цього необхідно:

Переконатись, що правила і процедури бухобліку зафіксовані в документах за встановленою формою і є зрозумілими працівникам бухгалтерії.

Описати методи ведення господарської діяльності і дії, які повинні виконуватись при їх застосуванні.

Змінити ці методи так щоб вони забезпечували ефективнішу роботу та інтеграцію нової системи.

Описати організаційну структуру і проаналізувати, чи відповідає цілям підприємства.

Виважено підходити до змін, що здійснюються.

                Такі популярні кліше, як "реінжиніринг" та "скорочення" не обов'язково є прийнятними для вашого підприємства, не обов'язково починати з нуля і не обов'язково зміни повинні бути радикальними а число працюючих не обов'язково повинно бути скороченим.

вивчити найбільш ефективні методи, що застосовуються у галузі і спробувати використати ті з них, які найбільше підходять для вашого підприємства.

Забезпечте створення необхідної технічної інфраструктури (системо-технічної складової інформаційної інфраструктури).

Для цього необхідно:

Оцінити стан нинішньої інфраструктури на основі вимог, що висуваються новою системою

Визначити роль відділу інформаційних систем і продумати що в ній слід змінити в умовах нового середовища

Здійснити необхідні зміни в інфраструктурі та функціях перш ніж ввести систему в промислову експлуатацію.

Усі нововведення слід здійснювати виважено, не поспішаючи. Нове мережеве обладнання, наприклад, може стати провідним у тому щоб нова система працювала так, як заплановано а пов'язані з цим витрати будуть досить незначними у порівнянні з витратами на частину проекту що залишилася.

Переконайтесь що система відповідає основним потребам усіх користувачів.

Для цього необхідно:

Документально зафіксувати потреби бізнесу з таким ступенем деталізації який буде достатнім для порівняння однієї системи з іншою.

Встановити пріоритети.

Використовувати отримані документи, щоб порівняти, чи реалізовані функції відповідають потребам бізнесу.

Управляйте змінами з урахуванням думок (точок зору) своїх співробітників.

Для цього необхідно:

Проводити зміни поступово, пам'ятаючи, що за один раз співробітники можуть засвоїти лише певну кількість інформації

З самого початку залучайте тих хто відіграє провідну роль у здійсненні проекту. Можливим вирішенням цієї проблеми є надання можливості їм усім висловитися у процесі детального визначення потреб бізнесу.

Регулярно спілкуйтеся з такими співробітниками(з ключовими фахівцями) і надавайте їм можливість постійно висловлювати свою думку

Складіть план навчання таким чином, щоб люди не тільки навчилися вводити дані в систему, а і зрозуміли як зміниться їх праця.

Допоможіть користувачам системи побачити її цілком (повністю).

Іноді проект провалюється через те, що виконується поспіхом зважаючи на необхідність дотримання встановлених термінів, бюджетних обмежень і/або недостатнього досвіду і знань. Особливо складно запобігати впливові цих чинників в Україні, де обмеженість коштів через кризу в економіці є "нормальним" явищем і має місце всюди.

Звідси знання найбільш суттєвих помилок та запобігання їм є надзвичайно важливим. Здебільшого проект приречений на невдачу якщо:

При виборі системи основним критерієм була наявність її на ринку, а не її відповідність та ступінь задоволення потреб бізнесу компанії.

Впроваджена система здійснюється під керівництвом "слабкого" керівника проекту (або зовсім без нього, або план проекту недостатньо ретельно продуманий, пропущені окремі етапи, задачі, не вірно визначена трудомісткість тощо).

Не переглянуто(перепроектовано) методи ведення господарської діяльності компанії до вибору системи.

Не налагоджено зв'язок зі співробітниками (ключовими фахівцями та керівниками) з метою залучення їх до участі у впровадженні системи, їм не надана можливість переконатися у тому, що з їх думкою рахуються і їх потреби враховані.

Не відслідковується хід виконання робіт по проекту(контроль та регулювання виконання проекту), не коригуються етапи та терміни виконання задач.

Встановлені нереальні терміни і складено занижений бюджет.

Не приведені у відповідність новим вимогам рівень підготовки співробітників відділу інформаційних систем.

Не доручайте здійснення проекту кому-небудь з тих хто знає діяльність компанії як зсередини, так і ззовні. Тобто розуміє характер протікання внутрішніх інформаційних процесів і потреби фірми у зовнішній інформації (інформації про оточення).

Книги принадлежат их авторам и выставлены для ознакомления