Книги

• Разное
• Экономика
• Право
• История
• Шпоры

реклама

2. Принципи побудови ефективної ІС

Запорукою успіху компаній є не технічна майстерність, а спосіб організації інформаційних систем. По суті, вони управляють своїми інформаційними системами приблизно так само, як і іншими важливими функціями і процесами: забезпечуючи адміністративну підтримку на найвищому рівні, прищеплюючи фахівцям з інформаційних технологій знання бізнес-термінології та орієнтуючи зусилля співробітників ІТ- відділу на досягнення конкретних бізнес-цілей.

У основі діяльності таких компаній лежать шість принципів - своєрідних заповідей успіху. Ці принципи головним чином показують, що досягнення успіху в сфері використання ІТ меншою мірою пов'язане з подоланням технічних труднощів і більшою - з організацією управління інформаційною системою. Для правильного використання ІТ з організаційної точки зору необхідні послідовні зміни, сувора дисципліна і тісна взаємодія бізнес-підрозділів з ІТ-службою, а з технологічної точки зору - відповідні технології, стандарти і продукти.

Отже, розглянемо принципи побудови ефективної ІС.

1. Основою для впровадження нової інформаційної системи на підприємстві повинна бути економічна необхідність, а не, наприклад, поява нових технологій

Через взаємне нерозуміння, як правило, характерне  для відносин між керівниками бізнес-підрозділів і ІТ-відділів, інформаційна система часто погано пов'язана зі стратегією основної діяльності та робочими процесами, її що реалізують. Кращі з компаній прагнуть ліквідувати цей розрив і з'єднати розвиток інформаційних технологій з розробкою бізнес-стратегії.

У фірмах з більш високою продуктивністю за інформаційну систему відповідають керівники бізнес-відділів, а не технічні керівники. Це означає, що вони відповідальні за вибір, впровадження та оцінку переваг нових додатків. ІТ-відділ співробітничає з основними відділами в розробці прикладних додатків і виступає в ролі  "господаря" технологічної інфраструктури.

За такого підходу керівники платять за те, що їм по-справжньому потрібно, тому що це безпосередньо пов'язане з бюджетом організації. Крім того, вони швидше ухвалюють рішення, встановлюючи більш короткі терміни виконання робіт і розбиваючи процес впровадження на етапи, щоб якомога швидше отримати конкретні результати.

Зі свого боку, ІТ-відділ підтримує нові розробки і відповідає за організацію економічної інфраструктури. При цьому керівництво повинно мати достатні знання, щоб підтримувати конструктивний діалог зі своїм ІТ-відділом, а співробітники ІТ-відділу - використовувати бізнес-термінологію, а не технічний сленг. У такому випадку керівники ІТ-відділів і бізнес-підрозділів зможуть оцінювати ефективність рішень, що пропонуються і спільно провести необхідне коригування у разі невдач.

2. Обсяг фінансування нової інформаційної системи повинен визначатися міркуваннями фінансової вигоди

Як свідчить практика, компанії, що успішно використовують ІТ в своїй  діяльності, ухвалюють рішення про нові великі інвестиції в інформаційні технології так само, як і будь-які інші фінансові рішення, - поєднуючи якісну оцінку з точки зору бізнесу з глибоким аналізом витрат і вигод від впровадження інформаційних технологій.

Один з способів кількісної оцінки дуже невизначених, але стратегічно важливих проектів полягає в застосуванні науково-дослідного підходу і тестуванні систем в невеликих масштабах.

Але  "правильні" компанії, вирішуючи питання придбання додатків і розвитку інфраструктури, не тільки думають про окремі проекти, але і враховують довгострокові перспективи. У таких компаніях при стратегічному плануванні інформаційні технології обов'язково беруться до уваги, і ІТ-відділ стежить як за поточним станом проектів, що виконуються,  так і за стратегічними планами компанії на найближчі три-п'ять років.

І, нарешті, ці компанії уникають великих одноразових капіталовкладень, вважаючи за краще постійно оновлювати свої системи і щорічно інвестувати кошти в їх вдосконалення на регулярній основі. Такий підхід дозволяє зберегти високий технічний рівень і не дає знизити ефективність роботи через незбалансовану політику. Керівництво компанії повинно розуміти, що рішення в області інформаційних технологій, як і в інших сферах, повинні бути зваженими. Уміння вибрати правильне рішення грунтується на досвіді. Ті компанії, яким не вдається залучити своїх бізнес-менеджерів до обговорення перспектив розвитку інформаційної системи і через це нескінченно змінюють керівників інформаційно-технічних відділів, не зможуть досягнути необхідного рівня кваліфікації при прийнятті рішень.

3. Нова інформаційна система повинна мати просту і гнучку структуру

На словах всі виступають за стандартизацію, але лише небагато хто реально дотримується стандартів. Більшість компаній використовує цілу купу додатків, розроблених самостійно або придбаних у різних постачальників. Іноді для таких задач, як робота електронної пошти або виписка рахунків, використовується кілька базових систем. У результаті виникають складні і громіздкі конгломерати додатків, і втрачається гнучкість інфраструктури.

 "Правильні" компанії забезпечують простоту і гнучкість свого технологічного середовища за рахунок жорсткого визначення стандартів архітектури і глибокого аналізу реальних переваг і недоліків у кожному конкретному випадку відхилення від цих стандартів. Їм вдається зберегти простоту системи завдяки скороченню числа використовуваних технологій і платформ і побудові гнучких і простих в реалізації архітектур. При побудові ІС враховуються і комерційні аспекти, що показують, які стандарти прийнято в галузі та які гарантії підтримки цих технологій в майбутньому, оскільки підтримка морально застарілої системи обходиться надзвичайно дорого.

Потрібно пам'ятати, що при прийнятті рішень відносно застосування і введення певних стандартів керівники організацій не обов'язково повинні вникати в деталі, але вони повинні уміти наполягти на дотриманні вибраних стандартів. Якщо ці рішення торкаються різних сфер бізнесу, то на керівника лягають обов'язки по виробленню компромісів і прийняттю оптимальних рішень.

4. Треба вибирати рішення, які приносять конкретну користь бізнесу практично з моменту впровадження

Щоб уникнути одночасної заміни всіх застарілих інформаційних систем, компанії, що успішно використовують інформаційні технології, застосовують стратегію поетапного введення. За такого підходу здійснюється поступова модернізація всіх систем. Це дуже привабливий метод, оскільки він дозволяє користувачам системи і, що саме головне, керівникам компанії швидко побачити реальну віддачу.  "Правильні" компанії використовують скрізь, де тільки можливо, стандартне програмне забезпечення і вносять мінімальні зміни в програми, вважаючи замість цього за краще раціоналізувати свої бізнес-процеси.

 "Золоте" правило: програмне забезпечення треба модифікувати тільки в тому випадку, якщо інвестиції в розробку окупляться в перший же рік в чотирикратному розмірі - саме за такого співвідношення будуть покриті витрати, пов'язані з підтримкою нестандартних програм. Якщо заказної розробки не можна уникнути або метою є приватна розробка, то  "правильні" компанії зосереджують свою увагу на тих 20% функцій, які відповідають за 80% діяльності. Вони ставлять перед собою задачу швидко розробити всі ці функції, використовуючи такі прийоми, як пілотний проект.

Однією з найпріоритетніших задач для всієї організації при розробці прикладних додатків є чітке дотримання термінів. Часто до роботи притягуються сторонні компанії, щоб привнести в ІТ-відділ дисципліну, яка диктується ринковими умовами і прискорити процес розробки. Після впровадження додатку в обов'язковому порядку проводиться ревізія завершеного проекту і виконаної розробки і оцінюється отриманий досвід, щоб врахувати його в подальшій практиці. Для того щоб такий підхід запрацював, керівники компанії повинні в достатній мірі знати функціональність програмного забезпечення, інакше вони не зможуть проаналізувати, чи дійсно стандартних функцій такого ПЗ недостатньо. Вони повинні вимагати реальних доказів необхідності модифікації стандартного програмного забезпечення і вміти оцінити його спроможність.

5. Потрібно постійно вдосконалити інформаційну систему підприємства, домагаючись оптимальної продуктивності, надійності та зручності у використанні

Компанії часто недооцінюють вартість простої підтримки роботи інформаційних систем. У багатьох випадках витрати на придбання тієї або іншої інформаційної технології складають лише третину витрат на експлуатацію. Активне управління цією сферою діяльності допоможе уникнути стрімкого зростання поточних витрат на експлуатацію і підтримку системи.

Якщо розробку прикладних додатків порівняти з виробництвом продукції, то роботу ІС можна порівняти з роботою заводу. Як і на заводі, багато які дії виконуються цілодобово і часто вимагають миттєвої реакції. Більшість  "правильних" компаній оцінює продуктивність інформаційних центрів і глобальних мереж по еталонних тестах. У багатьох аспектах управління ІТ-діяльністю вимагає більше адміністративних, ніж технічних навичок. Тому щоб досягти досконалості в експлуатації системи, керівництво повинно навчитися відділяти витрати на її підтримку від інвестицій в нове апаратно-програмне забезпечення. Нові інвестиції потрібно оцінювати як рішення щодо капіталовкладень, а експлуатацію - виходячи з поставлених цілей у сфері обслуговування і витрат.

6. ІТ-відділ повинен добре розбиратися в бізнесі, а фахівці інших підрозділів - розуміти методи ефективного використання інформаційних технологій. Впроваджувати нову інформаційну систему слід спільно

Досвід показує, що керівництво  "правильних" компаній ініціює дискусії про інформаційні технології серед керівників основних напрямів діяльності і технічного керівництва. Важливим результатом таких дискусій є залучення до планування інформаційних технологій тих людей, врахування думок яких може усунути розрив між технологіями і бізнесом. У більшості компаній які успішно використовують інформаційні технології менеджер з інформатизації або керівник ІТ-підрозділу насамперед є бізнес-керівником і тільки потім - технічним фахівцем. У таких компаніях ІТ-відділ тісно інтегрований з іншими підрозділами, його співробітники працюють бік о бік з іншим персоналом і робота над усіма удосконаленнями здійснюється спільно. Бізнес-підрозділи та ІТ-відділ повинні приймати рішення у сфері інформатизації спільно, щоб забезпечити їх обгрунтованість. Для цього співробітникам необхідні базові знання з інформаційних технологій, а фахівцям ІТ-відділу - знання про основну діяльність компанії. Ключовим моментом є залучення основного персоналу на стадії розробки і впровадження проекту. У  "правильних" організаціях структура ІТ-відділів проста. Невелике число співробітників займається підтримкою, а основна увага приділяється продуктивності. Розуміючи, що тримати фахівців з всіх необхідних напрямів неможливо, компанії мають тільки тих фахівців, потреба в яких особливо значна, а за іншими послугами звертаються до зовнішніх організацій. Вони також постійно стежать за тим, щоб підтримувати у співробітників навички з ключових бізнес-процесів, і прагнуть обмежити доступ представників сторонніх фірм до спеціалізованих систем, щоб не допустити витоку інформації через підрядчиків або постачальників, що дає їм перевагу перед конкурентами.

Щоб інвестиції в інформаційно-технічний розвиток давали максимальну вигоду, потрібні систематичні дії. Недостатньо застосувати на практиці один - два принципи, треба слідувати всім шести відразу. Для правильної організації використання інформаційних технологій необхідні послідовні зміни, сувора дисципліна, тісна взаємодія бізнес-підрозділів і інформаційно-технічного відділу. Лише тоді можете отримати величезні переваги. Однак потрібно зазначити, що навіть компанії, що побудували успішно працюючу інформаційну систему, повинні уважно стежити за стрімким розвитком технологій. Необхідно пам'ятати, що питання у сфері ІТ, які стоять сьогодні перед організаціями, мають, в основному, адміністративний характер; самі ж по собі технології не можуть істотно позначитися на продуктивності. Правильне управління інформаційною системою і її використання для отримання стратегічних переваг вимагають дисципліни і досвіду. А для цього, в свою чергу, необхідно, щоб розвиток ІТ був тісно позв'язаний з переорієнтацією культури управління, в основі якої повинні лежати обізнаність вищої адміністрації в області інформаційних технологій і грамотне керівництво розвитком інформаційної системи з її боку.