Книги

• Разное
• Экономика
• Право
• История
• Шпоры

реклама

2. Джерела стратегічної інформації

Використання інформації для прийняття стратегічних рішень вимагає від фірми вміння відбирати корисні для себе відомості, оскільки обсяг даних про її оточення може бути дуже великим (див. рисунок 3).

Для ефективного збору інформації необхідні чітка постановка цілей, визначення відповідних засобів, встановлення меж і обсягів інформаційних потоків. Інформаційний інтерес фірми повинен бути зосереджений насамперед на тих областях, стосовно яких у фірми існує найбільша невизначеність. Особливо важливим є питання про те, звідки може виникнути на ринку та або інша новинка. Досвід свідчить про те, що причинами радикальних змін можуть бути нова продукція, технологія, організація, ринок, ресурси, а також політичні зміни.

Для забезпечення ефективності збору інформації роботу починають з визначення цілей, які визначають потреби в інформації, а потім вибирають бази для спостереження. Помилково починати роботу з визначення баз або з пошуку джерел.

Стратегічні інформаційні потреби включають в себе все, що може довгостроково впливати на діяльність підприємства. Це можуть бути тенденції розвитку галузі, в якій діє фірма, поведінка споживачів, дії існуючих або потенційних конкурентів, а також різного роду випадковості (кліматичні умови, зміни моди і т. ін.). Тобто, потреби формує оточуючий світ.

Перелік потреб в стратегічній інформації повинен бути гранично повним, в даному випадку краще переборщити, ніж навпаки. Часто події, що мають дуже велике значення для долі підприємства, відбуваються за межами безпосередньої сфери його діяльності і впливу.

Стратегічні бази. На основі виявлених потреб доцільно скласти картотеку напрямків для спостереження:

1.Технологічний процес

сировина,

технології,

оточення, що впливає на діяльність фірми.

2. Діючі особи (гравці)

діючі конкуренти, інформація по кожному з них,

акціонери і союзники,

об`єднання з іншими фірмами, поглинання інших підприємств,

бюджет НДДР і його розподіл,

кадрові зміни.

3.Потенційні конкуренти.

виробники обладнання і схожих продуктів,

торговий обіг,

кадрові зміни в керівництві,

поглинання інших підприємств.

4. Диверсифікація.

спостереження за тими галузями діяльності, в яких використовується продукція фірми,

пожежна служба,

роботи з хімічними продуктами,

роботи з ядерними матеріалами,

авіація, космонавтика, транспорт.

Корисність поділу на напрямки спостережень полягає в тому, що він вимагає звернути увагу за межі звичної сфери дії, звідки найчастіше виходять найбільш сприятливі можливості і надвелика загроза.

Після виділення напрямків для спостереження, визначаються джерела інформації, відбувається збір інформації та її обробка ("малий цикл інформації"). До обробки залучаються експерти з певних галузей.

Щоб випередити зміни, що наближаються, фірма повинна мати можливість отримати інформацію про них з потенційних джерел. Для збору інформації необхідним є системний підхід.

Нині джерела інформації настільки багаточисельні, а сама вона така різнопланова, що у великих організаціях створюються спеціальні підрозділи, що займаються її плануванням, збиранням, обробкою, аналізом, оцінкою, складанням рекомендацій для керівництва.

Зазвичай виділяють п’ять груп джерел виникнення та збирання інформації, які насамперед належать до ринку та сфери довгострокових договорів (див рисунок 3).

Клієнт (фактичний або потенційний) та його стратегія. В даному випадку найбільш ефективною є та інформація, яка дозволяє перехватити клієнта до того, як він вирішив оголосити про свої потреби. Це може відбутися на стадії проектування угоди, яку клієнт має намір укласти, оскільки до моменту оголошення торгів гра практично буває вже зроблена.

Рисунок 3 – Джерела інформації

2. Конкурент (фактичний або потенційний) та його стратегія. Дані про конкурентів, постачальників, їх діяльність, досягнуті результати, засоби виробництва, стратегію і продукцію дають можливість фірмі вірно визначити позицію на ринку, виробити власну стратегію. Подібна інформація включає в себе відомості якісного і кількісного характеру. Щоб отримати про конкурента відомості стратегічного характеру не обов'язково вдаватись до промислового шпіонажу: значна частина інформації знаходиться у розпорядженні громадськості – в річних звітах фірм, описах досліджень, що публікуються професійно-технічними організаціями, в газетних та журнальних статтях, виступах керівників, презентаціях, виставках. Важливо також точно встановити, хто саме є конкурентом компанії і особливо визначити ті сили і мотиви, що викликають появу нових суперників, які випускають аналогічну продукцію або її замінники.

3. Постачальники та субпостачальники. По відношенню до постачальників діє правило: постачальник розповість все, що вам потрібно про вашого конкурента, але і вашому конкуренту теж надасть відомості про вас. Послугами постачальників користуються безліч клієнтів, які прагнуть розширити свій ринок.

4. Дослідницькі центри. Підприємство повинно бути у курсі технічних і технологічних досягнень та новинок, які стосуються його зараз або стосуватимуться у майбутньому, щоб не допустити витіснення підприємства з ринку його конкурентами, добитися рішучих переваг у відносно слабко розроблених сферах і уникнути розбазарювання ресурсів на зайві дослідження.

5. Спеціальні ресурси. Стратегічні стосунки підприємств з територіальними організаціями (державними установами, приватними або напівдержавними асоціаціями), партнерами (по договорах про співробітництво, угодах і т.п.), приватні зв'язки робітників підприємства (особисті контакти, багаторічне персональне співробітництво, суспільні зв'язки тощо) являють собою специфічний інформаційний ресурс, яким фірма може вигідно скористатися.

Найбільш цікавою в стратегічному плані, є інформація, яка доступна через офіційні та неофіційні зв'язки (довгострокові переговори, система відносин типу сервіс-клубів або контактів між постачальниками та клієнтом) і розповсюджується лише серед частини суб'єктів даної господарської системи.

Важливим питанням інформаційних служб є вибір джерел, що є найбільш раціональними з точки зору оперативності, достовірності, повноти, корисності і вартості інформації, що надається.

Корисність джерела інформації визначають дві якості - актуальність і конфіденційність.

Якщо фірма має у розпорядженні лише конфіденційну інформацію, то в неї виникає необхідність звернутися до експертів, які краще розуміють проблему.

Такий розвиток джерел має назву "малий цикл інформації" (див. рисунок 4). При цьому, звичайно, джерела є вже визначеними.

Рисунок 4 – Малий цикл інформації

Цей “малий цикл інформації” входить у “великий цикл інформації” (див. рисунок 5).

Рисунок 5 – Великий цикл інформації

На основі результатів обробки відбувається розподіл інформації по певних напрямках. Зокрема це ті напрямки, що відчували необхідність у інформації. Відповідно до отриманої інформації, фірма діє.

Якщо отриманий результат, повністю задовольняє фірму, "великий цикл інформації" на цьому завершується, а якщо ні – виникає нова необхідність в інформації, і "великий цикл інформації" продовжується.