Книги

• Разное
• Экономика
• Право
• История
• Шпоры

реклама

1. Сутність процесної організації управління

Ідея представлення організації як набору бізнес-процесів, а управління її діяльністю  як управління ними набула поширення з кінця 80-х років. Кращі компанії світу почали вирішувати для себе ці задачі і на практиці довели важливість, ефективність, економічність і прогресивність переходу на клієнтнозорієнтоване виробництво і процеснозорієнтовану структуру управління виробництвом. Ця тенденція призвела до включення управління процесами в критерій для отримання найпрестижніших нагород в області управління бізнесом.

У цей час компанії світового рівня використовують методи управління процесами в рамках реалізації стратегії системного управління якістю. При використанні процеснозорієнтованого підходу в управлінні сам процес стає розподіленим регулювальником якості процедур, що його складають, будучи орієнтованим на реального ринкового клієнта.

Як свідчить досвід компаній світового рівня, виділення бізнес-процесів, їх аналіз і подальше вдосконалення - колосальний резерв для підвищення конкурентоспроможності компанії та ефективності її роботи. Серед основних переваг такого підходу можна виділити простоту проведення оптимізації як самих процесів, з точки зору їх організації, синхронізації, взаємної узгодженості, так і ресурсів, споживаних процесами, особливо це стосується людських ресурсів. Крім того, стає очевидним управління, націлене на кінцевий результат, який оцінюється споживачем - клієнтом процесу.

Одна з основних причин, необхідності переходу на процесну орієнтацію управління виробництвом, полягає в можливостях способів, що змінилися і методів підтримки прийняття рішення в сучасному світі, тобто в доступності всіляких засобів інформаційного забезпечення діяльності.

П'ятдесят років тому і раніше, коли обчислювальні засоби підтримки інформаційної діяльності не були доступні, існування функціональнозорієнтованого підходу до управління було не тільки виправдане, але і єдино можливим рішенням в управлінні складними об'єктами. Подібний підхід дозволяє декомпозувати діяльність за функціональним принципом і забезпечивши узгодження між функціями, відповідними стандартами, здійснювати усвідомлене управління. Проблемою, не завжди видимою, тут є наявність у виконавчих механізмах людини, прихованої ієрархією структури і “спинами” начальників. Далі починають завжди і без виключення працювати закони Паркинсона.

Ефективне існування функціональнозорієнтованого управління вимагає безперервного, жорсткого і цинічного управління персоналом. У сучасному суспільстві подібний підхід неприйнятний. З іншого боку, при використанні засобів підтримки інформаційної діяльності виникає можливість охопити всю систему цілком, розглянувши складові її процеси як єдине ціле, і ввівши контур виконавчого управління на передній план. У цьому випадку, людина як виконавчий ресурс системи виявляється безпосередньо залученою до процесу, підкоряючись його законам і логіці, і звітуючи не конкретній людині зі своїми слабкостями і проблемами, а процесу, наповненому рівнозначними і рівновідповідальними елементами людьми виконавцями.

У результаті система вирівнює вимоги до всіх учасників процесу, вимагаючи від них рівної якості на всіх ділянках, у всіх процедурах, стаючи саморегульованою з точки зору якості структурою. У цьому випадку, ключовим чинником успішного існування подібної системи є використання довершеної системи управління підприємством (СУП), яка забезпечує оперативною інформацією учасників процесу, сам процес з технологічної точки зору і керівників підприємства. Кількість рівнів управління скорочується до двох, чисельність управлінського складу зменшується зі стабілізацією процесу, різко зростає ефективність процесу та його керованість, створюється гнучкість і настроюваність управління.

Однак, ще раз потрібно підкреслити, що впровадження самої довершеної системи управління підприємством (СУП) в функціональнозорієнтовану структуру не тільки не принесе очікуваного ефекту, а навпаки збільшить накладні витрати і, як правило, знизить загальну ефективність діяльності.

Із всього сказаного виходить висновок про те, що перехід на процесну орієнтацію – це та неминучість, з якою доведеться зіткнутися практично кожному середньому і великому підприємству, якщо воно хоче не тільки вижити, але і успішно розвиватися.

Введемо декілька визначень з «процесної» термінології.

Комерційні і некомерційні організації виробляють продукти або надають послуги, тому вони можуть розглядатися як виробничі системи. У свою чергу, виробничі системи складаються з груп взаємонезалежних компонент, працюючих разом для досягнення кінцевої мети. Ці компоненти визначаються як процеси. Таким чином, виробнича система складається з групи взаємопов'язаних процесів, які забезпечують досягнення цілей організації.

Процеси - це пов'язаний набір дій (функцій), що повторяються, які перетворюють початковий матеріал і/або інформацію в кінцевий продукт (послугу) відповідно до заздалегідь встановлених правил.

Чим бізнес-процес він відрізняється від функції (роботи)?

Бізнес-процес - це безліч внутрішніх кроків (видів) діяльності, що починаються з одного або більше входів і закінчуються створенням продукції, необхідної клієнту. Призначення кожного бізнес-процесу полягає в тому, щоб запропонувати клієнту товар або послугу, тобто продукцію, що задовольняє його по вартості, довговічності, сервісу і якості. Термін клієнт потрібно розуміти в широкому значенні цього слова. Це може бути дійсно просто клієнт, а може бути і інший процес, що протікає у зовнішньому оточенні компанії, наприклад, у партнерів або субпідрядників.

У понятті процесу немає нічого нового. Кожна компанія завжди мала свої процеси. Проблема полягає в тому, що процеси не вдається описувати так само легко, як організаційні ієрархічні структури. У організаційних підрозділів є  "імена" ("виробництво продукції",  "доставка продукції"), з ними пов'язані відповідальні посадові особи ("президент",  "начальник підрозділу"). Процеси ж звичайно невидимі, не мають описів та імен. Однак поняття  "процес" виникає більш природним чином, ніж організаційні ієрархії тоді, коли люди кооперуються для досягнення обіцяного клієнту результату. При традиційній структурі увага фокусується на завданнях, роботах, людях, на структурах, але не на процесах, хоч процеси пронизують традиційні організаційні структури.

Т.Давенпорт виразив цю думку так:  "У той час як ієрархічна структура організації звичайно являє собою тимчасовий зріз розподілу відповідальності і взаємовідносин по звітності, структура її процесів відображає динамічний погляд на те, як ця організація виробляє продукцію". Як зазначає Т.Давенпорт, "процес - це специфічно впорядкована сукупність робіт, завдань (activities) у часі і в просторі, з вказівкою початку і кінця і точним визначенням входів і виходів". До цього визначення можна додати, що виходом може бути або товар, або послуга. Новий автомобіль є прикладом товару, а ремонт автомобіля - послуги. Входи і виходи процесу можуть взаємодіяти як з конкретним клієнтом, так і з деяким іншим процесом у зовнішньому оточенні компанії - але не з іншим внутрішнім процесом.

Щоб простіше міркувати про процеси компанії, їм можна дати описові імена-характеристики. Наприклад, М.Хаммер і Дж.Чампі пропонують іменувати процеси відповідно до їх початкового і кінцевого статусу, наприклад:  "розробка продукту: від вимог на продукт - до продукту" або  "продаж: від заявки - до замовлення". Такі імена дозволяють відокремити процеси від підрозділів. Пізніше, коли мислення в термінах процесів стане звичним, можна буде позначати їх більш простими іменами. Для іменування процесів доцільно використати форми від дієслів: щоб відрізняти їх від імен підрозділів.

Розрізнюють основні і допоміжні процеси. Основні процеси -  це ті, які додають якість, допоміжні процеси формують інфраструктуру організації. Прикладами процесів можуть бути процеси збуту і постачання, процес розробки нового виробу і виведення на ринок, процес обслуговування клієнтів. Лозунг нафтових компаній «від свердловини до бензозаправка» означає ніщо інше як бізнес-процес макрорівня, що охоплює весь технологічний цикл.

Як правило, не існує стандартного списку бізнес-процесів, кожне підприємство повинно розробляти свій власний перелік основних бізнес-процесів.

Ось деякі приклади: Підхід до погляду на бізнес процеси (American Productivity & Quality Center’s International Benchmarking Clearinghouse, 1999)

Основні:

1.0 Розуміння ринку та споживача (клієнта)

2.0 Розробка бачення та стратегії

3.0 Дизайн (розробка) продуктів і послуг

4.0 Маркетинг і продаж

5.0 Постачання та виробництво

6.0 Виставлення рахунків та сервіс (обслуговування) споживачів

Допоміжні:

7.0 Розвиток та управління людськими ресурсами

8.0 Управління інформаційними ресурсами

9.0 Управління фінансовими та фізичними ресурсами

10.0 Впровадження програм управління зовнішнім середовищем

Кожний бізнес-процес може бути поділений на підпроцеси. Наприклад, “Управління інформаційними ресурсами” може бути розбитий таким чином:

Планування управління інформаційними ресурсами

Отримання вимог від ділових стратегій

Визначення структурних схем системи підприємства

Планування та прогнозування інформаційних технологій і методологій

Установка стандартів даних підприємства

Установка якісних стандартів і засобів управління

Створення і розвиток системи підтримки роботи підприємства

Оцінка специфічних потреб

Вибір інформаційних технологій

Визначення життєвих циклів даних

Розробка системи підтримки роботи підприємства

Випробування, оцінка і розгортання системи підтримки роботи підприємства

Створення систем захисту і контролю

Установка стратегії захисту систем загалом і її рівнів

Випробування, оцінка і розгортання систем захисту і контролю

Управління зберіганням і пошуком інформації

Установка інформаційних архівів (баз даних)

Придбання і збір інформації

Зберігання інформації

Зміна і модифікація інформації

Доступ до пошуку інформації

Видалення інформації

Управління апаратними засобами і мережевим доступом

Управління централізованими апаратними засобами

Управління розподіленими апаратними засобами

Управління мережевим доступом

Управління інформаційними службами

Управління бібліотеками і інформаційними центрами

Управління діловими звітами і документами

Спрощення спільного використання інформації і комунікації

Управління системами зовнішніх зв'язків

Управління системами внутрішніх зв'язків

Підготовка і розподіл публікацій

Оцінка і аудит якості інформації

Кожна компанія прагне удосконалювати свої бізнес-процеси.

Як приклади напрямів робіт по вдосконаленню процесів можна назвати:

Вдосконалення процесу управлінського обліку і фінансового планування з метою швидкого доступу до критично важливої інформації.

Скорочення термінів освоєння нових видів продукції і виведення на ринок.

Скорочення циклу обслуговування клієнтів.

Розрізнюють поступове (покрокове) і кардинальне вдосконалення бізнес-процесів.

Поступове вдосконалення   це ті зміни в процесі, які вимагають невеликих капіталовкладень або взагалі їх не вимагають.

Кардинальне вдосконалення   істотні зміни процесу; часто вони супроводяться переходом на нову технологію, фундаментальними змінами в організаційній структурі і новим поглядом на весь процес. Цей тип змін отримав назву «реорганізація».

Необхідність вдосконалення бізнес-процесів привела до створення методології управління процесами (МУП), яка включає шість основних кроків:

Крок 1.    Визначення власника(ків) процесу.

Крок 2.    Опис кордонів і інтерфейсів процесу.

Крок 3.    Опис самого процесу за допомогою програмного інструментарію.

Крок 4.    Установка точок контролю за процесом.

Крок 5.    Вимірювання показників процесу в точках контролю.

Крок 6.    Аналіз отриманої інформації та розробка пропозицій по вдосконаленню.

Хто є власником і клієнтом бізнес-процесу?

Власник бізнес-процесу – особа, що відповідає за протікання і результат всього процесу в цілому, а оскільки процеси пронизують всю організацію наскрізь, таке формулювання передбачає відповідальність за роботу різних функціональних підрозділів. Але роль власника бізнес-процесу не в тому, щоб керувати щоденною рутиною кожної (чи навіть однієї) із складових частин процесу, а втому, щоб робити всі необхідні для забезпечення продуктивності, ефективності  і адаптованості всього процесу і кожної з його складових частин.

Клієнт бізнес-процесу – будь-який суб’єкт (людина чи організація), який отримує вихід бізнес-процесу, безпосередньо чи опосередковано. Існує п’ять різних видів клієнтів:

Первинні клієнти – ті, які отримують первинний вихід.

Вторинні клієнти – ті, які знаходяться поза процесом, і отримують вторинні виходи.

Непрямі клієнти – ті, які не отримують первинний вихід, але є наступними в ланцюгу, тому пізніший за часом, або некондиційний вихід вплине на них.

Зовнішні клієнти – ті, які знаходяться поза підприємством і отримують вихід процесу (дистриб’ютори, агенти, представники роздрібної торгівлі, інші організації).

Зовнішні непрямі клієнти – споживачі продукції чи послуг.

У компанії, що базується на процесах, власник процесу "закуповує" всередині компанії ресурси і послуги у власників ресурсів Цей підхід не може бути реалізований при виконанні першого проекту по реінжинірингу, оскільки нова компанія перш ніж зможе працювати ефективно, звичайно потребує "настройки", необхідної для побудови внутрішньої системи підтримки і забезпечення процесів. Але через деякий час перебудований бізнес стане досить зрілим для переходу до справжньої динамічної організації. Власники процесів при цьому зацікавлені в хорошій репутації своїх процесів, що дає ним право запрошувати до себе кращих співробітників Кожний співробітник буде старатися виконувати свої функції найкращим образом, щоб у власників процесів було бажання "купувати" його послуги.

У бізнесі, заснованому на процесах, можна виділити декілька типових ролей співробітників. Кожна конкретна людина може виступати в одній ролі або відразу в декількох.

Перерахуємо обов'язки основних категорій співробітників компанії, які є характерними для компаній, заснованих на процесах, а потім розглянемо різні види угод, які регулюють зобов'язання і умови виконання робіт.

Президент:

• ставить оперативні і довгострокові цілі,

• визначає стратегії бізнесу,

• здійснює загальний контроль за бюджетом і фінансовою діяльністю,

• забезпечує розвиток бізнесу і організаційної структури компанії,

• призначає власників процесів і власників ресурсів;

• контролює діяльність власників процесів і власників ресурсів.

Власник ресурсу:

• розподіляє операторів процесів або інші ресурси на різні бізнес-процеси,

• вирішує конфлікти, виникаючі при розподілі ресурсів,

• укладає угоди з співробітниками (операторами), з яких вони отримують ясне уявлення про свою довгострокову роль в розробках компанії Власник ресурсу забезпечує кожного співробітника індивідуальним планом робіт Ці плани повинні обговорюватися і переглядатися щорічно,

• забезпечує підвищення кваліфікації свого персоналу і веде перевірку його компетентності,

• складає бюджет довгострокового навчання і стратегічної підготовки (не пов'язаної спеціально з яким-небудь конкретним процесом);

• приймає на роботу (спільно з власником процесів) операторів процесів;

• підтримує службовцях в переговорах, професійному зростанні, при вирішенні конфліктів по використанню ресурсів і т.п.

Власник процесу:

• призначається для кожного бізнесу-процесу в компанії. Безпосередні задачі цього співробітника визначаються характером того процесу, за який він відповідає;

• розробляє процес і забезпечує, щоб він відповідав стратегічним бізнес-планам компанії;

• визначає інтерфейс процесу на основі аналізу об'єктів, що беруть участь в даному процесі. Якщо які-небудь з цих об'єктів беруть участь в інших процесах, то власник процесу визначає, як ці об'єкти повинні відпрацьовувати свої зобов'язання в різних процесах. Ця робота звичайно виконується спільно з власниками інших процесів;

• визначає цілі процесу і забезпечує їх досягнення;

• планує бюджет для всіх примірників процесу і, отже загальний бюджет процесу;

• призначає лідера (лідерів) примірників процесу;

• розподіляє ресурси для всіх примірників процесу і укладає угоду з кожним оператором процесу;

• оперативно доопрацьовує процес у разі необхідності; для проведення цього вигляду робіт в бюджеті виділяються відповідні кошти;

• бере участь в довгостроковому плануванні потреб в ресурсах (основним відповідальним за цей вид діяльності є власник ресурсів);

• забезпечує розвиток процесу і поліпшення його якості.

Лідер процесу:

• несе відповідальність за конкретний примірник процесу, при цьому він має багато спільних меж з лідером проекту. У невеликих компаніях ці обов'язки нерідко виконує одне і те ж обличчя. Лідер процесу у разі необхідності може вносити поправки в свій примірник процесу, наприклад, якщо він працює в філіалі підприємства;

• забезпечує ефективне виконання конкретного примірника процесу відповідно до бюджету;

 • погодить можливі поправки або зміни конкретному процесі з власником процесу;

• здійснює управління і оперативне планування ресурсами (операторами, залученими на контрактній основі);

• виявляє і вирішує конфлікти (спільно з операторами процесу, власником процесу і власником ресурсів);

• підписує угоди з операторами процесу, що залучаються.

Оператор процесу.

Всі співробітники компанії в кінцевому результаті є операторами процесів. Деякі з них призначаються президентом і власниками процесів Такі оператори грають в компанії особливі ролі, які розглянуті вище. У інших випадках оператори процесів виконують наступні завдання:

• знаходять для себе роботи і укладають договору в одному або декількох бізнес процесах в компанії,

• вимагають висновку і виконання всіх угод, необхідного для успішного виконання роботи;

• складають спільно з лідерами процесів докладні індивідуальні плани з термінами виконання робіт;

• виконують роботи в конкретних процесах,

• стежать за своїм професійним зростанням.

Види угод

Зобов'язання і професійне зростання кожного співробітника в компанії можуть регулюватися різними угодами, в тому числі наступними:

Особистий план професійного зростання, що описує основні курси, які повинен закінчити оператор процесу, а також його можливе просування в компанії на найближчі один - три роки.

План участі в процесах, що вказує, який процент часу оператор витрачає на участь в різних процесах протягом року.

Угоди, що визначають умови, на яких оператор процесу зобов'язується виконувати деяку роботу. Цей тип угод використовується по перевазі для консультантів, що запрошуються зі сторони і що є тимчасовими учасниками проекту.

Оскільки особистий план професійного зростання і угода про призначення не є специфічними для проектів по реінжинірингу, розглянемо тут тільки план участі в процесах.

План участі у процесах

Час дії цієї угоди обмежується звичайно одним роком, і його перегляд співпадає з переглядом співробітниками компанії своїх рішень про участь у тих або інших процесах. У більшості випадків переговори оператора з власником процесу бере на себе власник ресурсу. У результаті оператор, власник ресурсу і власник процесу підписують угоду. У ній відбивається розподіл робочого часу оператора по різних процесах. Якщо в момент прийняття угоди це не було можливим, то необхідні доповнення до угоди повинні бути впроваджені пізніше, при першій же можливості. Якщо є намір укласти угоду на термін, більш тривалий, ніж один рік, то це повинно бути відмічене в тексті угоди. Крім того, угода містить інформацію про те, як повинно відбуватися її скасування. Форма типового плану участі в процесах містить:

назву процесу;

процент часу, який даний оператор витрачає на нього;

задачі, які він вирішує;

 ім'я власника процесу.

Виділення бізнес-процесів, їх аналіз і подальше вдосконалення колосальний резерв для підвищення конкурентоспроможності компанії та ефективності її роботи.

З точки зору аналізу та оптимізації бізнес-процесів, МУП і відповідні інструментальні засоби дозволяють виявляти:

дублювання функцій,

вузькі місця,

витратні центри,

якість виконання окремих операцій,

надмірні операції,

відсутність або неповноту інформації,

можливості автоматизації,

можливості впровадження систем управління якістю,

можливості сертифікації по ISO 9000 (ISO 9002 або ISO 9004-1).

Книги принадлежат их авторам и выставлены для ознакомления