Книги

• Разное
• Экономика
• Право
• История
• Шпоры

реклама

2. Методики оцінювання ефективності ІТ- інвестицій та проблеми їх використання

На практиці для оцінки ефективності й доцільності капіталовкладень у модернізацію вже існуючої  або  впровадження нової ІС широко використовують наступні показники:

чистий дисконтований дохід;

індекс дохідності;

внутрішня норма дохідності;

термін окупності інвестицій.

Розглянемо як розраховується кожний із зазначених показників.

            Чистий дисконтований дохід.

Визначається як сума поточних ефектів за весь розрахунковий період, приведена до початкового періоду, або як перевищення інтегрованих результатів над інтегрованими витратами.

,

Де,  - результат отриманий в t-му періоді;

- витрати t-го періоду за умови виключення початкових капіталовкладень з їх складу;

- ефект отриманий в t-му періоді;

- коефіцієнт дисконтування;

 - норма дисконту (у відносних одиницях);

 - дисконтовані капіталовкладення.

Якщо показник інвестиційного проекту додатній, то проект є ефективним (за даної норми дисконту). Чим більше це значення, тим ефективніший проект. Якщо від’ємний, то інвестор понесе збитки, оскільки проект є неефективним.

            Індекс дохідності.

Розраховується як відношення суми приведених ефектів до величини капіталовкладень.

Індекс дохідності тісно пов’язаний з показником . Якщо  додатній, то >1, і навпаки. Якщо >1, то проект ефективний; при <1 проект неефективний.

            Внутрішня норма дохідності.

Це норма дисконту (), за якої величина приведених ефектів дорівнює приведеним капіталовкладенням.

 

Внутрішня норма дохідності проекту визначається в процесі розрахунку і порівнюється з нормою доходу на вкладений капітал, необхідною інвестору.

             

Якщо показник ВНД дорівнює або більший за необхідну норму доходу на капітал, інвестиції в даний проект доцільні. В протилежному випадку інвестиції в проект недоцільні. Якщо порівняння альтернативних інвестиційних проектів за показником ЧДД та ВНД приводить до протилежних результатів, то перевагу слід віддати ЧДД.

            Термін окупності інвестицій.

Це мінімальний часовий інтервал (від початку реалізації проекту), за межами якого інтегральний ефект стає невід’ємним. Іншими словами, це період, починаючи з якого початкові вкладення та інші витрати, пов’язані з інвестиційним проектом, покриваються сумарними результатами його здійснення.

ТО = tn, за якого

Слід зазначити, що всі перелічені показники є суто фінансовими і передбачають, що й економічний результат від ІС, і витрати на її впровадження можна підрахувати кількісно в грошовій формі. Але на практиці це не так вже й просто. Якщо витрати на впровадження ІС можна підрахувати по кошторисним документам, то економічний ефект дуже важко виміряти, адже ІС не здатна прямо впливати на фінансово-економічні показники, вона лише може вчасно надавати необхідну інформацію і, тим самим, забезпечувати високу якість управлінських рішень, тобто основу економічного зростання та підвищення конкурентоспроможності. А як відомо управлінські процеси мало формалізовані і майже не піддаються кількісному виміру.

На сьогоднішній день для визначення ефективності ІТ-інвестицій пропонується ряд методик, які можна згрупувати наступним чином:

           Традиційні фінансові методики (Return оn Investment, Total Cost of Ownership, Economic Value Added);

           Імовірнісні методи (Real Options Valuation, Applied Information Economics, Economic value sourced);

           Інструменти якісного аналізу (Balanced Scorecard, Portfolio management, Customer index).

Розглянемо наведені методики докладніше.

Повернення від інвестицій - Return оn Investment (ROI)

Інформаційні технології – чи не найважча з областей використання методів оцінки ROI. Про це свідчать чисельні відмови ІТ-керівників використовувати  цей показник, посилаючись на неможливість його розрахунку. Але вони помиляються. Відмовляючись оцінювати ROI ІТ-проектів, вони погоджуються з тим, що інвестиції в ІТ фундаментально відрізняються від інших видів інвестицій. Ці “інші” інвестиції не такі, як в основне виробництво, у навчання персоналу, у розширення спектру товарів та послуг.

Розглянемо приклад.

Припустимо, що дві компанії продають ПЗ, але одна з них поставляє недороге ПЗ, що базується на відкритих кодах рішення, що не дає великого прибутку з кожного продажу, але завдяки своїй невеликій ціні забезпечує досить велике число клієнтів зі сфери малого та середнього бізнесу. Інша компанія продає великий і дорогий пакет ПЗ, і список її клієнтів не такий великий. Бізнес-модель першої компанії будується за принципом великих оборотів і маленького прибутку; бізнес-модель іншої прямо протилежна – маленькі обороти і великий прибуток з кожного продажу. Яка з фірм більш вигідна для інвестицій?

Для обох компаній маржинальний прибуток може бути обчислений за формулою:

Припустимо, що перша компанія одержала 10 тис.дол. прибутку при обсязі продажу 500 тис.дол. Тоді маржинальний прибуток = 10/500=0,02=2%. Припустимо, що початковий обсяг інвестицій склав 100 тис.дол.

Відповідно до першої компанії основні фонди обернулися 5 разів (500/100). Коректний показник ROI у цьому випадку обчислюється так:

ROI = оборот основних фондів * маржинальний прибуток = 5*0,02 = 0,1

Іншими словами, показник ROI для першої компанії склав 10%. Неважко побачити, що .

Припустимо, що початкові інвестиції другої компанії були такими ж, як і у першої компанії – 100 тис.дол., а обсяг продажу склав 125 тис.дол. У цьому випадку:

Оборот основних фондів = 125/100 = 1,25

Таким чином, оборот фондів другої компанії нижче, але вона має великий прибуток з кожного продажу. Припустимо, маржинальний прибуток для другої компанії складає 8%. Тоді: ROI = 1,25*0,08 = 0,1.

Неважко помітити, що ROI обох компаній рівні.

ROI виходить з того, що інвесторам зовсім неважливо, що було зроблено компанією для одержання прибутку. Інвесторам важливо, що можна буде одержати зрештою від інвестицій.

З усього вищесказаного випливає важливий висновок: ROI залежить тільки від двох показників – активності оборотів капіталів і прибутку на кожен оборот. Це основна формула ROI.

На практиці існує певна понятійна плутанина. Вона пов’язана з ROI, аналізом ROI (ROI analysis) і структурою ROI (ROII framework).

Перший крок у традиційному аналізі ROI полягає в тому, щоб підрахувати всі витрати на проект, створити структуру для збору і оцінки вартості, нічого не упустити. У вартість можуть входити капітальні витрати на програмне й апаратне забезпечення, мережне устаткування, витрати на планування, тестування, створення додатків, впровадження, технічну підтримку і управління, навчання і сертифікацію персоналу, відрядження. У поняття прибутку включається зниження вартості праці, економія на експлуатаційних витратах, підвищення продуктивності та інший прибуток, який можна віднести на рахунок оцінювання проекту. Однак дуже скоро стало зрозумілим, що ROI, який розраховується за вищезгаданою формулою, не дає в достатньому ступеню адекватної оцінки реальності.

Тоді було введене поняття «аналіз ROI», який відрізняється тим, що містить в собі не тільки ROI як фінансовий інструмент, але і кілька інших показників, що дозволяють ще точніше оцінити деякий потенційний і реальний проект. Це показники «чистої приведеної вартості» (Net Present Value, NPV) або чистого дисконтованого доходу, «внутрішньої норми прибутку» (Internal Rate of Return, IRR) і «періоду окупності» (Payback Period). Сукупність цих факторів і одержала назву «аналіз ROI». По суті всі ці показники придумані для того, щоб враховувати вплив часу: з достатнім ступенем точності порівнювати вартість змін і вигоди від упровадження цих змін в існуючий бізнес у деякий часовий період.

Структура ROI – це набір досить узагальнених понять, які повинні бути проаналізовані при коректній оцінці ROI. Говорячи про структуру ROI, називають чотири категорії потенційного прибутку, який компанія може одержати в результаті проекту:

 скорочення вартості праці;

 зниження капітальних витрат (скорочення вартості матеріалів, канцелярських приладів, вартості печатки, витрат на електроенергію і т.п.);

 збільшення продуктивності праці (звичайно досягається від упровадження рішень, що приводять до зниження часу змушеного простою системи чи збільшення ефективності виконання визначених задач);

 бізнес-прибуток (як правило, це збільшення реального прибутку компанії, що може бути досягнуте за рахунок збільшення рівня продажів, збільшення прибутку від одного покупця і т.д.).

Кожна з категорій служить для того, щоб показати важливий аспект відносних показників доходів/витрат. Разом вони дозволяють досить точно оцінити успіх проекту в цілому. Ці чотири категорії цілком стандартні, і кожну з них можна прорахувати з використанням звичайних фінансових розрахунків. 

Можливо, найбільша популярність ROI пов’язана з відносною простотою цього показника. ROI однієї компанії можна прямо порівняти з ROI іншої компанії. У сполученні з іншими показниками ROI – це найбільш використовуваний індикатор прибутковості і продуктивності. ROI – це своєрідна спрощена форма, що дозволяє привести до загального знаменника найрізноманітніші за масштабом і характеристиками промислові процеси, що у протилежному випадку було б важко чи практично неможливо порівняти. Крім того:

 ROI як фінансовий показник не вимагає від керівника багато часу для розуміння.

 Величину ROI легко порівняти з вартістю капіталу.

 ROI наочно показує ефективність інвестиційних рішень.

Однак, слід зазначити, що, окрім незаперечних переваг, метод ROI має і ряд недоліків. По-перше, формула ROI показує чисте повернення від інвестицій, але ніяк не враховує час, протягом якого цей прибуток був отриманий. По-друге, простий підрахунок ROI не використовує показники чистої приведеної вартості (NPV), які враховують time value, щоб прийняти до уваги той факт, що купівельна спроможність грошей в майбутньому може змінитися. І по-третє, приведений розрахунок не бере до уваги конкретну економічну ситуацію у компанії.

   Сукупна вартість володіння - Total Cost of Ownership (TCO)

Концепція сукупної вартості володіння ІТ (ТСО) була висунута Hartner Group наприкінці 80-х років (1986-1987) і нині вже розроблена для більшості інформаційних технологій, систем і платформ, у тому числі для систем інформаційної безпеки об’єектів. Природно, що для певного класу систем існує своя специфіка визначення ТСО. ТСО є ключовим кількісним показником інформаційних технологій та інформаційних систем (ІС) у компанії, тому що дозволяє оцінювати сукупні витрати на ІТ, аналізувати їх і відповідно управляти ІТ-витратами (ІТ-бюджетом) для досягнення найкращої віддачі від ІТ.

На даний момент концепція ТСО є загальноприйнятою для оцінки ефективності ІТ, і робіт з управління. ТСО є частиною планової роботи ІТ-менеджерів (ІТ-департаменту) компанії.

Вимір (оцінка) ТСО застосовується як для "наведення порядку" в існуючих ІТ-активах, так і при розгляді майбутніх проектів. "Сукупна вартість володіння ІТ" є одним з важливих критеріїв при виборі одного з декількох технічних рішень, тому що дає йому економічну обґрунтованість.

Ключовим моментом є порівняння ТСО однієї компанії (наприклад, ТСО в перерахуванні на одного користувача системи) із ТСО інших компаній аналогічного профілю. Часто виявляється досить важко оцінити прямий економічний ефект від ІТ (тобто прибуток від їхнього впровадження). Порівняння ж показників ТСО дає ІТ-менеджеру можливість довести керівництву компанії, що "його" ІТ/ІС чи проект має економічні показники не гірше, ніж у середньому по галузі (чи краще). Це досить важливий фактор в оцінці діяльності ІТ-менеджера. Порівняння відбувається, як правило, із середніми показниками по галузі (аналогічним компаніям) і з "кращими в групі".

Оскільки ІТ-витрати в компаніях звичайно поділяються на централізовані і "місцеві" (витрати відділів і підрозділів), то для поліпшення показників ТСО в централізованих активах, підзвітних ІТ-менеджеру, можна "нерентабельні" статті перекинути у відділи. Таким чином, економічні показники централізованої ІС/ІТ покращаться, і економію централізованого ІТ-бюджету, що утворилася, можна пустити в інші проекти. Але для цього за допомогою аналізу ТСО треба виявити  "нерентабельні" статті ІТ-витрат.

ТСО єдиний (або один з декількох) кількісний показник для обґрунтування ІТ-бюджету компанії. Якщо керівництву компанії представити середні показники ТСО по аналогічних  підприємствах чи проектах і перерахувати на їх підставі вартість необхідного ІТ-бюджету (поточного чи разового), то у керівництва компанії не буде об’єктивних основ у відмові чи "урізанні" представленого ІТ-бюджету.

Детальніше цей метод розглянемо в третьому питанні.

           Оцінка економічної додаткової вартості - Economic Value Added (EVA)

EVA, «фірмовий» термін міжнародної консалтингової компанії Stern Stewart & Co., виник понад 100 років тому в рамках економічної теорії, що затверджує, що бухгалтерський прибуток — доходи — дає неповне, а іноді й перекручене уявлення про фінансовий стан компанії.

Поняття EVA використовується для доказу того, що капітал, виділений для реалізації будь-якого проекту чи корпоративної стратегії, у тому числі ІТ, надається не безкоштовно, і що ці витрати повинні бути враховані в аналізі витрат на конкретні інвестиції. Економічний аргумент полягає в тому, що якщо компанія не одержує віддачі, що перевищує вартість капіталу, то це лише погіршує стан акціонерів, а не поліпшує його.

Зрозуміти методику розрахунку показника EVA допоможе приклад.

Розглядається приклад з оцінкою інвестицій у ІТ. Припустимо, що інвестиції в розмірі 100 тис.дол. принесуть прибуток у 20 тис.дол. Повернення від інвестицій дорівнює 20%. Однак насправді прибуток виявиться меншим, оскільки тут не враховується вартість капіталу. Припустимо, що вартість капіталу для компанії складає 12%. Тобто 12 тис.дол. варто відняти з «прибутку» у 20 тис.долл. У такому випадку EVA дорівнює 8 тис.дол.

Тепер, не змінюючи інших даних у тому ж самому прикладі, припустимо, що прибуток дорівнює 10 тис.дол., тобто повернення від інвестицій дорівнює 10%. Оскільки вартість капіталу — 12%, то тут EVA складе -2 тис.дол.: 10 тис. - 12 тис. Цей проект скорочує рівень доходів акціонерів.

З обліком EVA інформаційні технології стають істотним активом для деяких фірм, що спеціалізуються на наданні послуг, і базисом для підрахунку фінансового стану компанії, як і будь-які інші інвестиції капіталу, такі як будинки, машини чи дослідження і розробка.

Особливістю цієї методики є те, що при трактуванні показника EVA не можна однозначно стверджувати, що при негативному його значенні компанія зазнала невдачі з даним проектом. Адже компанії іноді інвестують у ІТ, незважаючи на негативний EVA, оскільки це необхідно, а також тому, що багато доходів заздалегідь оцінити вкрай складно.

Практика показує, що показник EVA, коли він відбивається на схемі винагороди співробітників, являє собою могутній засіб мотивації, що нагадує менеджерам про необхідність вкрай уважно відноситися до того, які суми компанія витрачає на обслуговування своїх операцій чи на досягнення стратегічних цілей.

Слід зазначити, що цей підхід не буде працювати, якщо його реалізувати в ІТ-організації автономно. Показник EVA повинен змінити відношення менеджерів до виділення трудових ресурсів чи капіталу для досягнення визначеного рівня прибутку у всій організації. У багатьох компаніях не усвідомлюють важливість EVA, оскільки не використовують його. І в цьому їх велика помилка.

На основі вищезазначеного можна виділити переваги та недоліки фінансових методів. Перевагами цієї групи методів є їх база, класична теорія визначення економічної ефективності інвестицій. Дані методи використовують загальноприйняті у фінансовій сфері критерії (чиста поточна вартість, внутрішня норма прибутку, тощо), що дозволяє ІТ-керівникам знаходити спільну мову з фінансовими директорами. Головний недолік – в обмеженості застосування таких методів: вони оперують поняттями припливу та відпливу грошових ресурсів, які вимагають конкретики та точності. Визначити відплив грошових ресурсів (витрати на ІТ-проект) можна по сумам, вказаним в договорах з інтеграторами та постачальниками. Проблеми виникають при спробі визначення припливу грошових ресурсів.

           Реальна оцінка варіантів - Real Options Valuation (ROV)

Основу ROV складає одна ключова концепція: гнучкі можливості компанії в майбутньому. Як і інші методології оцінки, ROV радить компаніям розглядати ІТ як набір можливостей. Різниця полягає в тім, що ROV припускає великий ступінь деталізації. Один зі способів прийняти правильне рішення - це проаналізувати широкий спектр показників і розглянути безліч результатів чи майбутніх сценаріїв, що ROV називає "динамічним планом випуску" керуючих рішень чи майбутніх подій. Ціль у тім, щоб домогтися максимального рівня гнучкості, що, у свою чергу, допоможе організаціям краще і набагато швидше адаптувати чи змінювати свій курс в області ІТ.

           Прикладна інформаційна економіка - Applied Information Economics (AIE)

Суть цієї методики, розробленої Дугласом Хоббардом, керівником компанії Hubbard Ross, полягає в оцінці переваг, які отримує підприємство від реалізації ІТ-проекту, не в фінансовому, а в натуральному виразі. В процесі оцінки відбувається привласнення одиниці виміру традиційним нематеріальним активам, таким як рівень задоволеності користувачів і стратегічна орієнтація, а потім застосовуються для визначення цінності інформації різні інструментальні засоби, запозичені з реальної науки, теорії управління портфелем активів і теорії статистики. Цей підхід охоплює різні стратегії з невизначеними результатами, як це часто буває при інвестиціях у ІТ.

Основна ідея полягає в тому, що вигоди від проекту, які здаються невимірними, можна кількісно оцінити. Система, що дає імовірнісний розподіл оцінки прибутковості проекту, відбиває внутрішню невизначеність критеріїв оцінки можливого доходу по конкретному проекту. Таким чином, замість одиничної оцінки прибутковості проекту AIE розраховує імовірнісний розподіл ROI, який по суті є сукупністю можливих результатів прибутковості проекту з вказівкою імовірності кожного результату. Наприклад, можна розрахувати, що проект має ROI = 50% і імовірність цього результату дорівнює 40%. Але, визнаючи ризики, зв'язані з можливістю передчасного скасування проекту чи неповного його впровадження, можна також зробити висновок, що проект одночасно має 10% імовірність негативного ROI. 

Зрозуміло одне - проведення ROI-аналізу, який на перший погляд здавався "ліками від усіх хвороб", тобто рішенням усіх проблем, пов'язаних з оцінкою вартості і загальною складністю IT-проектів, насправді швидко перетворюється у головну проблему для всіх керівників, що займаються IT-стратегією [?].

           Економічна вигода ресурсів - Economic value sourced (EVS)

ІТ можуть принести компанії користь тільки чотирма основними способами: збільшити доходи, підвищити продуктивність, скоротити час випуску продуктів і знизити ризик. Розширюючи використання таким інструментальних засобів для оцінки ІТ, як EVA, внутрішня норма прибутку (IRR) і повернення від інвестицій (ROI), методологія EVS йде на крок далі, намагаючись визначити параметри часу і ризику і додати їх у рівняння. В основі EVS лежить метод управління ризиками.

Превагою імовірнісних методів є можливість оцінки імовірності появи ризику і появи нових можливостей (наприклад, підвищення конкурентноздатності продукції, зниження ризиків своєчасного завершення проекту) за допомогою статистичних та математичних моделей. Тут також виникають складності, зокрема, при оцінці впливу ІТ на конкурентноздатність виробу. По-перше, такі складові якості продукції, як працездатність, залежать на тільки від якості проектних рішень, прийнятих в ході виконання проектування та підготовки виробництва виробу, але і від параметрів виробничої системи – її здатності досить точно відтворювати параметри проекту виробу. По-друге, ІТ-проекти розвитку сфери планування та підготовки виробництва на більшості підприємств взаємопов’язані з інноваційними проектами у виробничій сфері, отож, відокремлений розрахунок ефективності таких проектів стає безглуздим; необхідна системність.

Імовірнісні методи можна застосувати при оцінці іншого фактора ефективності ІТ в сфері планування та підготовки виробництва  - імовірності своєчасного та якісного виконання проекту по розробці виробу. В цьому випадку оцінюється кількість помилок в конструкторській документації і трудомісткість її виправлення. Однак, для побудови таких моделей необхідно мати статистику про виникнення помилок в конструкторській документації, збиранню якої на вітчизняних підприємствах не приділяється належної уваги. Крім того, при здійсненні такого роду оцінок випускаються з поля зору інші проектні ризики, наприклад, пов’язані з методами управляння процесами проектування та підготовки виробництва, що свідчить про необ’єктивність оцінки з орієнтацією тільки на програмно-технічний аспект.

Повноцінному використанню фінансових та імовірнісних методів заважає також неможливість в сучасних економічних умовах точно спрогнозувати зміни техніко-економічних показників роботи підприємства (об’єм та тривалість випуску розроблюваної продукції).

           Система збалансованих показників ефективності - Balanced Scorecard

У середині 90-х років Роберт Каплан і Дик Нортон розробили концепцію так званої відомості збалансованих показників (Balanced Scorecard - BSC), призначеної для аналізу ефективності роботи організації на тривалих часових проміжках. Автори ідеї BSC вважають, що відстеження динаміки високорівневих параметрів у сполученні з оцінкою фінансової ефективності дозволить більш точно прогнозувати довгостроковий успіх підприємства. Іншими словами, облік ряду додаткових характеристик при стратегічному плануванні, організації управління персоналом, підтримці відносин із клієнтами і задоволенні їхніх потреб забезпечить більш збалансовану картину загальної ефективності.

Слід зазначити, що метод BSC найчастіше використовується для оцінки ефективності діяльності інформаційного відділу, і дуже рідко його використовують для оцінки ІТ-проектів чи ІС. Але це не зменшує значення цієї методики з погляду комплексної оцінки ефективності ІТ.

Припускається, що на «приладовій дошці BSC» знаходиться шість індикаторів, що характеризують окремі параметри відомості збалансованих показників. За допомогою показань цих приладів визначаються ефективність використання ІТ і якість обслуговування.

Індикатор 1. Провідна роль ІТ-служби

Індикатор показує здатність директора інформаційної служби і сформованої ним управлінської команди розробляти потрібну стратегію і політику, правильно розподіляти ресурси і здійснювати грамотне планування, виходячи з інтересів організації. Крім того, відбивається роль директора інформаційної служби в спільній з керівниками інших підрозділів розробці стратегії ведення бізнесу, що забезпечує інтеграцію технологій у бізнеси-процеси, а також у канали закупівель і збуту. У результаті створюються гарантії того, що при прийнятті рішень про закупівлі і розгортання технічних ресурсів будуть враховуватися інтереси всієї організації.

Індикатор 2. Управління проектами і бюджетом

Постачання нових чи удосконалених бізнесів-додатків і послуг, як правило, здійснюється в рамках проекту. Фінансування проектів розробляється на підставі заздалегідь визначеного бюджету інформаційної служби. Для ефективного рішення поставлених задач співробітники підприємства повинні мати необхідний досвід управління. Менеджери проектів зобов'язані вміти складати грамотні плани, контролювати практичну реалізацію цих планів, оптимально розподіляти фінансові засоби в розмірі виділеного бюджету. Розроблений проект повинний повною мірою відповідати потребам бізнесу.

Індикатор 3. Управління операціями

Після впровадження нових чи удосконалених бізнесів-додатків і послуг у робоче середовище необхідно організувати їхню технічну підтримку і супровід. Даний індикатор визначає ефективність операційних процесів, процедур і керуючих елементів з погляду їхньої відповідності потребам бізнесу, а також ефективність управління вартістю в повсякденній діяльності. Необхідно також визначити параметри, що дозволяють виявляти і контролювати тенденції зміни продуктивності й ефективності в ході подальшого удосконалювання програм.

Індикатор 4. Задоволення потреб клієнтів

Даний індикатор часто видає суб'єктивну оцінку, але при цьому він не менш важливий, чим інші. Інформаційна служба являє собою «бізнес усередині бізнесу», і задоволення потреб клієнтів, а також тенденції рішення цього питання грають у її діяльності дуже істотну роль. Тут оцінюються час реакції інформаційної служби на запити, що надходять, професіоналізм співробітників, ефективність взаємодії, а також залучення клієнтів до участі в розробці проектів і організації виконання різних операцій.

Індикатор 5. Управління персоналом

Довгостроковий успіх будь-якої організації (чи служби) неможливий, якщо її керівники не в змозі залучити й утримати кваліфікованих фахівців, а також створити умови для їхнього подальшого професійного росту. Даний індикатор є відображенням умов і продуктивності праці, службового росту і рівня професійної мотивації тих людей, що покликані підтримувати роботу і забезпечити ключову роль інформаційної служби.

Індикатор 6. Управління активами

Останній індикатор показує, чи мають керівники інформаційної служби доступ до управління активами. Природно, мова в даному випадку йде про розподіл бюджету. Крім цього важлива роль приділяється складанню довгострокових фінансових прогнозів (а також їхньої точності).

У першу чергу модель BSC призначена для директора інформаційної служби і його команди. Ця модель характеризує якість роботи керівника, причому її ефективність зростає при наявності незадоволених потреб і слабких місць (чи негативних тенденцій). Якщо такі питання виникають, необхідно терміново шукати шляхи їхнього рішення. Крім того, модель BSC може служити прекрасним механізмом підвищення ефективності і подальшого удосконалювання програм, що використовуються інформаційною службою.

Модель BSC дозволяє дати оцінку роботі інформаційної служби на найвищому рівні. Можна одержати докладний звіт, що характеризує рівень взаємодії усередині організації, а також ефективність застосування ІТ для рішення корпоративних задач. Деякі показники продуктивності й ефективності повинні визначатися при участі лінійних керівників і начальників кадрових служб. У цьому випадку можна точніше оцінити ступінь досягнення кінцевих цілей і якість управління. Велика частина таких характеристик відбивається одним чи декількома індикаторами BSC. Однак деякі моменти є унікальними для області ІТ, і охарактеризувати їх за допомогою моделі BSC дуже важко чи навіть узагалі неможливо.

Гарна програма BSC повинна бути тісно інтегрована з іншими методами визначення критеріїв ефективності управління підрозділом. Крім виконання інших функцій вона дозволяє оцінити значимість тих параметрів, що от уже протягом багатьох років використовуються при оцінці ефективності.

Ефективна відомість збалансованих показників створюється на рівні керівництва і заповнюється всіма підрозділами підприємства. При цьому всі ресурси направляються на забезпечення добре продуманої єдиної системи зв'язку. Крім того, необхідно стимулювати співробітників усіх рівнів на проведення стратегічних змін.

           Управління портфелем активів - Portfolio management (РМ)

 Управління портфелем активів припускає, що компанії керують ІТ так само, як вони б керували акціонерним інвестиційним фондом з огляду на обсяг, розмір, термін, прибутковість і ризик кожної інвестиції.

           Споживчий індекс - Customer index

Методика споживчого індексу, розроблена Andersen Consulting і початково орієнтована на іпотеки, банківські операції та інші фінансові напрями, спонукає організації визначати достовірні економічні показники своїх споживачів за рахунок відстеження доходів, витрат і прибутків по кожному замовнику окремо. Не дивлячись на те, що важко встановити прямий зв’язок між інвестиціями в ІТ і збереженням чи збільшенням числа клієнтів, організації можуть одержати нові можливості прийняття рішень, визначаючи, як такі придбання вплинуть на споживчу базу. Такий підхід не прийнятний для компаній з невеликим числом споживачів, але він непогано працює для таких компаній, де число споживачів впливає на всі аспекти бізнесу.       

Перевагою якісних (евристичних) методів є реалізована в них спроба доповнити кількісні розрахунки якісними оцінками. Вони можуть допомогти оцінити всі явні та неявні фактори ефективності ІТ-проектів та ув’язати їх із загальною стратегією підприємства. Дана група методів дозволяє спеціалістам самостійно вибирати найбільш важливі для них характеристики ІТ (залежно від специфіки продукції та діяльності підприємства), встановлювати між ними співвідношення, наприклад, за допомогою коефіцієнтів значущості.

Вагомим аргументом на користь застосування якісних методів є те, що рішення про початок комплексних ІТ-проектів на крупних промислових підприємствах в більшій мірі є політичним і підкоряється стратегічним планам розвитку (наприклад, розробка нового продуктового ряду), ніж цілі швидкого отримання фінансової вигоди.

Основний недолік таких методів полягає в тому, що для їх ефективного застосування підприємству необхідно самостійно розробити власну детальну систему показників і впровадити її в усіх підрозділах по всьому ланцюжку створення доданої вартості. Іншою слабкою стороною є фактор впливу суб’єктивної думки на вибір системи показників. Тому до спеціалістів, зайнятих розробкою системи показників висуваються особливі вимоги: вони повинні володіти великим досвідом роботи в сфері ІТ і високим рівнем знань в області інноваційного менеджменту.

Таблиця 1. Порівняльна характеристика методів оцінювання економічної ефективності ІС

Групи методів	Методики	Переваги	Недоліки
Фінансові	Return оn Investment (ROI) Total Cost of Ownership (TCO) Economic Value Added (EVA)	Базою є класична теорія визначення економічної ефективності інвестицій. Використовуються загальноприйняті у фінансовій сфері критерії (чиста поточна вартість, внутрішня норма прибутку)	Обмеженість застосування Оперують поняттями припливу та відпливу грошових ресурсів, які вимагають конкретики та точності.
Імовірнісні	Real Options Valuation (ROV) Applied Information Economics (AIE) Economic value sourced (EVS)	Можливість оцінки імовірності появи ризику і появи нових можливостей за допомогою статистичних та математичних моделей.	Необхідність системності. Необхідність статистичних спостережень та великого обсягу статистичних даних. Можливість випуску з поля зору інших проектних ризиків.
Якісні	Balanced Scorecard (BSC) Portfolio management (PM) Customer index	Доповнення кількісних розрахунків якісними оцінками. Можливість оцінки явних і неявних факторів та пов’язання їх з загальною стратегією.	Необхідність розробки  власної детальної системи показників і впровадження її в усіх підрозділах. Суттєвий суб’єктивний фактор при розробці системи показників.

Книги принадлежат их авторам и выставлены для ознакомления